Archive for 25 noviembre 2007

Cómo crear un plan de comunicación: ejemplos prácticos, estrategia, táctica, fases, técnicas, pasos

Domingo 25 noviembre 2007

Ayer recibí un correo de Raúl Prado en el que me comentaba que está trabajando en un proyecto que necesita un plan de comunicación externa. El plan es para una empresa de servicios que llega a 500.000 personas y me dice que le gustaría conocer algún ejemplo práctico de plan de comunicación, para poder orientarse.

Personalmente, creo que lo primero es tener claro qué es un plan, qué objetivos tiene, para qué sirve y cómo se hace:

Fases del plan de comunicación

1. Determinar qué queremos conseguir, cuáles son nuestros objetivos
2. Decidir a quién vamos a dirigir nuestra comunicación
3. Pensar cuál es la idea que queremos transmitir
4. Fijar el presupuesto con el que contamos (cuánto)
5. Seleccionar los medios apropiados y su frecuencia de utilización
6. Ejecutar el plan de medios y medir su impacto

En el siguiente enlace, se indica detalladamente cómo crear un plan de comunicación Haz clic aquí si quieres algo más resumido sobre cómo crear un plan de comunicación Y si prefieres un profundo artículo universitario especializado sobre cómo crear un plan de comunicación, pincha en este enlace

También es interesante este curso sobre cómo crear un plan de comunicación externa:

  1. Los expertos aseguran que gran parte del desarrollo y supervivencia de una empresa viene determinada por la imagen que proyecta hacia el exterior y el interior. Para gestionar y lograr una valoración positiva de nuestro negocio es recomendable la puesta en marcha de un plan de comunicación. Introducción al plan de comunicación
  2. Las empresas que apuestan por la elaboración de un plan de comunicación esperan concretar al máximo todos los aspectos relacionados con la comunicación de la compañía durante un determinado plazo de tiempo. Pero desde un punto de vista menos general, la principal finalidad del plan es motivar a la plantilla y proyectar una imagen positiva exterior de la pyme, lo que incide directamente en el buen funcionamiento del negocio. Objetivos del plan de comunicación
  3. La elaboración, gestión, aplicación y cumplimiento del plan de comunicación es esencial para obtener los resultados esperados. Realmente, no existe una estructura universal, sin embargo, sí hay ciertos apartados que no deben quedar al margen. Etapas del plan de comunicación.

Si quieres ejemplos prácticos de planes de comunicación reales y concretos:

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Tipos de trabajadores: entre el saber y el querer

Viernes 23 noviembre 2007

Hace unos días, hablando con Nuria Hernández, del diario Qué!, me comentaba que estaba preparando un reportaje sobre tipologías de compañeros de trabajo, y le estaba costando encontrar información. La verdad es que no hay casi datos sobre ello en Internet, pero encontré una anotación bastante interesante en el blog de David Monreal , que os recomiendo.

En nuestro entorno podemos encontrarnos diversos tipos de personas. El trabajo es un micro cosmos en el que tenemos que convivir unos con otros, pero cada uno enfoca su carrera profesional de diversas maneras.

Hay cuatro grandes tipos de trabajadores definidos por dos parámetros saber y querer:

  • Los que saben y quieren: estos son los que tienen la capacidad, el conocimiento y el interés por mejorar. Quieren progresar, crecer y aprender más.
  • Los que saben y no quieren: terriblemente desmotivados se dedican a tomarse sus tareas de forma reactiva, a la espera de recibir instrucciones. Hacen lo mínimo, pero sus habilidades técnicas les permiten sobrevivir en el entorno.
  • Los que no saben pero quieren: en este grupo se encuentra el mayor potencial de una Compañía, se muestran muy activos e intentan aprender cuanto pueden para mejorar.
  • Los que no saben ni quieren: los trabajadores dentro de esta categoría son pasivos y desequilibran a los equipos de trabajo. Normalmente no se esfuerzan en aprender ni en mejorar sus metodologías.


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Las empresas necesitan menos comunicación y más claridad de ideas

Miércoles 14 noviembre 2007

Las compañías no necesitan realizar más acciones de comunicación para conseguir sus objetivos. Lo que realmente necesitan es tener más claridad:

  • Claridad sobre la visión de la compañía
  • Claridad sobre adónde quieren que se dirija la compañía (a corto y largo plazo).
  • Claridad sobre cómo la compañía llegará hasta allí.
  • Claridad sobre los roles individuales y sobre cómo esos roles crean valor y ayudan a avanzar hacia la visión deseada.
  • Claridad sobre cómo se tienen que entrelazar los roles para conseguir resultados sobresalientes.

Cuando las personas le piden a un líder que comunique, normalmente le están pidiendo más claridad. El miedo, la incertidumbre y la duda no se eliminan simplemente por comunicar. Para conseguir un nivel necesario de confianza, el líder debe tener claros los valores, propósitos y la visión.

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El 56% de los empresarios desconocen qué es la Responsabilidad Social Corporativa

Lunes 12 noviembre 2007

La Fundación para la Ética de los Negocios y de las Organizaciones (Étnor) ha publicado el último estudio del Observatorio de Ética y Responsabilidad Social de la Empresa de la Comunitat Valenciana (ERSE´06) (Pdf, 1,98 Mb) que señala que la Responsabilidad Social en la Empresa (RSE) es un concepto “escaso y difuso” para el 56,2% del empresariado.

Si a este preocupante dato, le añadimos que la mayoría de los empleados de empresas que llevan a cabo políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) desconoce el contenido de la memoria de responsabilidad antes de su publicación, según el Informe 2006: “Cultura, Políticas y Prácticas de responsabilidad de las empresas del IBEX 35” (Pdf, 1,24 Mb), publicado por el Observatorio de RSE de UGT, podemos afirmar que la situación de la Responsabilidad Social en la Empresa / Corporativa en España, no está aún muy desarrollada.

Del informe del Observatorio de RSE de UGT sobre las empresas del IBEX 35, lo más interesante es que:

  • La cultura de la responsabilidad del grupo más selecto de nuestras grandes empresas es todavía mucho más un proyecto colmado de buenas intenciones (discursos) que una realidad medible y evaluable, entre otras razones porque en los informes sociales no se proporcionan las informaciones y los datos imprescindibles para poder realizar una evaluación comparativa consistente que permita valorar los progresos concretos que se han producido en las empresas.
  • Las memorias de Red Eléctrica Española y Telefónica son las únicas que aprueban con nota. Mientras, Respol YPF, Iberdrola, Gamesa, Indra y el BBVA, sacan un aprobado.

Del estudio de Etnor, podemos destacar que:

  • El conocimiento y la información que los empresarios y la sociedad en general tienen sobre lo que es y lo que implica la Responsabilidad Social Empresarial son escasos y difusos.
  • No se rechaza el concepto como tal, pero sí que despierta una cierta cautela.
  • Las empresas y la sociedad tienen una comprensión diferente de la Responsabilidad Social Empresarial.
  • las empresas entienden que la Responsabilidad Social Empresarial se refiere, sobre todo, a los aspectos externos de la empresa, al compromiso con la sociedad, mientras que la sociedad sigue insistiendo en la dimensión interna, básicamente en las condiciones laborales. Ni la empresa ni la sociedad perciben la conexión entre la dimensión externa y la interna, como exige un modelo plural de empresa en el que estén implicados todos los grupos de interés.
  • La empresa y la sociedad interpretan la relación entre el compromiso moral y la estrategia empresarial, es decir, entre la ética y el beneficio, como una disyuntiva ante la cual hay que optar por uno de los dos lados. Mientras que la empresa identifica el valor económico de la Responsabilidad Social Empresarial, sin ver una relación con su valor moral, la sociedad considera que, si se adopta la Responsabilidad Social Empresarial por motivos económicos, entonces sólo estamos ante una estrategia de marketing y no ante una cuestión moral.
  • No se percibe que la exigencia de comunicación sea un elemento decisivo de la Responsabilidad Social Empresarial. Se tiene más bien una visión instrumental de la comunicación, como un elemento que no se inscribe en el carácter mismo de la empresa, sino que es un medio para aumentar la reputación y la buena imagen. De ahí los recelos ante posibles registros de buenas prácticas o certificados de empresa socialmente responsable.
  • La extensión de la Responsabilidad Social Empresarial a la cadena de proveedores sigue siendo la asignatura pendiente.


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El despido interior, cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión

Domingo 11 noviembre 2007

¿Pasas la mayor parte del tiempo mirando el reloj en tu trabajo? ¿Piensas que cada mañana acudes a un lugar donde tu existencia carece de sentido? No hace falta que te despidan para sentir la infelicidad laboral. Las soluciones empiezan por reconocer estos casos, en los que todos somos responsables.

El Despido interior es el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, hasta el punto de que la diferencia entre las expectativas previas y la realidad se hace tan grande que genera una acumulación de dolor y decepción insoportable que lleva a la resignación laboral.

Se activa después de un cúmulo de decepciones que desencadena un montón de pequeños cambios. El trabajador se distancia de sus funciones sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. Se autoaísla.

Es un proceso lento, sutil, silencioso e invisible que puede llevarnos a un malestar insostenible, porque la suma de estos pequeños cambios cotidianos, en un período de tiempo largo, tiene un impacto importante y drástico en nuestra vida.

El Despido Interior no llama la atención de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las personas que la rodean. La persona que lo padece ejecuta todo de forma mecánica y rutinaria, apagada a nivel mental y emocional. Se siente rara, una especie de fantasma, un ser invisible, un zombi, un vegetal; considera que lleva una vida amorfa.

Las personas que lo rodean pueden llegar a juzgarle como un egoísta, vago, sin personalidad o que quiere aprovecharse del sistema. Es un error.

Este libro pretende introducir y sensibilizar sobre el concepto de Despido Interior, dar una visión global, ayudar a definir qué es lo que impulsa a una persona a entrar y mantenerse en este proceso, cuáles son sus síntomas y sus consecuencias, cómo podemos detener el Despido Interior y retomar las riendas de nuestra vida laboral, ya sea por nuestros propios medios o con ayuda externa.

Cada capítulo profundiza en un aspecto del Despido Interior, y va introducido por la historia de un personaje que nos hará vivir en primera persona la fase en la cual se encuentra. De esta forma conoceremos la parte más técnica del Despido Interior pero de una forma cercana y fácilmente identificable a nuestra propia vida.

Si quieres, puedes ver en este enlace los resúmenes de más libros de gestión empresarial, comunicación y marketing.

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La motivación de los empleados y el despido interior

Domingo 11 noviembre 2007

He estado leyendo el libro, El despido interior de Lotfi El-Ghandouri que trata sobre el proceso en el que muchas personas se encuentran dentro de su entorno laboral. El libro analiza las distintas fases por las que una persona puede pasar cuando no ve cumplidas sus expectativas, hasta que llega a la resignación laboral.

En la segunda parte, el autor ofrece pautas para que las empresas sepan detectar cuando existe un caso, sensibilicen a su gente ante este problema y lo prevengan o subsanen según el caso. Examina también el despido interior según el cargo que se ocupa, por ejemplo cuando un directivo se niega a dirigir y va contagiando este espíritu al resto del equipo.

Estas son algunas ideas interesantes relacionadas con el tema que trata el libro:

  • El nivel de entrega de los empleados sigue siendo bajo: un 22% en Europa y un 25% en España tiene un nivel de compromiso bajo con su organización. Según Common Purpose, hasta los directivos (en un 48%) y los comités de dirección (en un 59%) prefieren quedarse en su zona de comodidad en vez de tomar decisiones y arriesgarse.
  • La pérdida de productividad por un bajo nivel de entrega supone al Reino Unido más de 48.000 millones de euros, 76.000 a Francia, 176.400 a Japón y 266.000 a EEUU.
  • Un grupo de investigadores de la Universidad de Medicina de Tokio publicó en 2004, en la revista American Journal of Hypertension, un artículo inquietante que revela que se producen más “ataques cardíacos” los lunes por la mañana que cualquier otro día de la semana.
  • Muchas veces una persona está mejor preparada, tiene más habilidades y puede asumir más responsabilidades pero se enfrenta a un puesto definido con el antiguo perfil que no está a la altura del nuevo mercado.
  • Los prejuicios hacia el nombre del puesto hacen que la persona no sea valorada en su justa medida hasta que tiene títulos.
  • El nivel de daño que aceptamos de otra persona, o del entorno, es igual o inferior al nivel de daño que nos proporcionamos nosotros mismos.
  • El teletrabajador puede desarrollar adicción al mundo virtual y sin darse cuenta transformarse en un “ciberermitaño”.
  • El estado radical de Despido Interior se llama en Japón Hikikomori, y significa “estar confinado, en retiro social agudo”.
  • Un miembro del equipo que esté atravesando un proceso de Despido Interior puede llevar al resto de los compañeros a adoptar su misma actitud reduciendo de forma considerable el rendimiento global del grupo.
  • Las consecuencias que se derivan del Despido Interior pueden afectar a la cultura empresarial allí donde exista una fuerte aversión al riesgo o se fomente la pasividad empresarial, con lo que el proceso de innovación, proceso clave en las empresas, puede verse comprometido y afectar a la relación con los clientes y acabar perdiendo cuota de mercado.
  • Un estudio en medicina psicosomática demostró que el hecho de tragarnos la ira puede transformarse en dolores en la parte baja de la espalda. Lo más importante no es contenerla sino el modo de expresarla. En Japón tienen una forma original de hacerlo y, así, ciertas empresas tienen una “sala de la ira” donde los empleados pueden acudir con la foto de su jefe o de un compañero para descargarse y gritarle todo su enfado.
  • La responsabilidad del directivo es conocer durante qué momentos del día y en qué entorno los miembros de su equipo tienen su pico de productividad y de rendimiento y sus tiempos muertos. Conociendo estos puntos altos y bajos de energía, el directivo puede utilizarlos para planificar reuniones informativas (en puntos bajos comunes del grupo) o de creatividad (puntos altos comunes del equipo).
  • La empresa puede favorecer un entorno de “In-prendedores”, es decir, emprendedores dentro de la organización, devolviendo al empleado su libertad y aceptando que un día se podrá marchar.

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Movimientos estratégicos, de Jorge A. Vasconcellos

Domingo 11 noviembre 2007

Jorge A. Vasconcellos toma como punto de partida batallas históricas para analizar las estrategias que llevaron a diversos ejércitos a triunfar en los enfrentamientos y propone catorce estrategias para incrementar la ventaja competitiva de una organización: ocho de defensa y seis de ataque. El objetivo de estas estrategias es indicar, desde el punto de vista empresarial, cuándo atacar y cuándo defender; cuándo entrar en el campo de batalla o emprender la retirada, cuándo formar alianzas, cómo atacar en solitario, cuándo flanquear o rodear a los oponentes y, sobre todo, qué tácticas utilizar para cada situación.

En Movimientos estratégicos el autor ilustra estas estrategias analizando compañías tales como Hewlett Packard, Ford o Kodak. En estas comparaciones identifica qué tipo de ataque o de defensa ha utilizado la empresa mencionada y si esa estrategia fue la adecuada para hacerla triunfar, o por el contrario, para empeorar la situación. Es un libro técnico y práctico que incluye detalladas explicaciones sobre cuándo y cómo debe reaccionar una organización ante las circunstancias del mercado.

Uno de los cuatro principios fundamentales de este libro dice: “No hay nada escrito de antemano. Uno puede ser pequeño y triunfar, y por la misma razón, ser grande y perder. Todo depende de lo bien que se apliquen las reglas de la guerra. el líder que sabe qué estrategia debe realizar, cuándo llevarla a cabo y cómo tener éxito con ella, triunfará. El líder rival perderá”.

Si quieres, puedes ver en este enlace los resúmenes de más libros de gestión empresarial, comunicación y marketing.

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Las empresas con políticas de conciliación son más productivas porque el trabajador está motivado

Jueves 8 noviembre 2007

Esta semana ha tenido lugar en Madrid el II Congreso nacional para racionalizar los horarios españoles, que ha debatido durante dos días sobre el valor del tiempo, la productividad como asignatura pendiente y cómo lograr una conciliación efectiva.

Ignacio Buqueras, responsable de la Asociación para la Racionalización de los Horarios Españoles (Arhoe), que ha organizado el congreso, defiende que “los horarios laborales españoles son una cosa de locos. Se trabajan muchas horas, impidiendo que la persona pueda desarrollarse en cualquier sentido, lo que genera una gran frustración y, sobre todo, una gran angustia”. Hoy en día muy poca gente tiene tiempo para él mismo, para la familia y los amigos. Y pese a todo ese trabajo y todo ese esfuerzo, España es de los países con uno de los peores índices de productividad.

Según el Euroíndice IESE-Adecco (EIL), los países donde menos horas se trabaja son los más productivos. Holanda, Alemania y Bélgica encabezan el podio, mientras que Italia y España son los que menos producen, a pesar de que los españoles trabajamos a la semana más que el resto de los europeos.

“Está claro que hay que replantearse la situación y hacer como hacen el resto de países de la UE, adoptar unos horarios racionales“, señala Buqueras, cuya asociación, lleva años luchando por la extensión de jornadas laborales que permitan compaginar el trabajo y la vida personal.

Para Claudio Boada, presidente del Círculo de Empresarios, un horario laboral racional es el primer paso para lograr la conciliación de la vida laboral y personal. En su opinión, esto es “beneficioso” para la empresa porque incrementa su competitividad y le ayuda a retener el talento.

Según Pilar Gómez Acebo, presidenta de honor de la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe), más del 80% de los trabajadores de empresas que llevan a cabo políticas de conciliación están más satisfechos, se sienten más involucrados con la empresa, están más motivados y, lo que es más interesante desde el punto de vista económico, son más productivos. Frente a estas empresas, las tradicionales, siguen imponen horarios eternos, sin tener en cuenta que en cada trabajador hay una persona. “La no conciliación supone una menor productividad, fuga del personal con más talento a otras compañías con políticas de conciliación, más absentismo y más personal con el síndrome del trabajador quemado, que se calcula que es uno de cada tres”, señala Gómez Acebo. El problema es que éste es el panorama mayoritario actual en España.

Pero ¿qué se entiende por conciliar? Buqueras lo tiene claro, adoptar, en los sectores donde se pueda, horarios continuos o flexibles, con salida alrededor de la seis de la tarde. Y en los sectores con permanente actividad como la sanidad y la seguridad ciudadana, implantar el sistema de turnos. Para ello, es imprescindible reducir el tiempo de comida de las dos horas y media de ahora a una hora como máximo, así como el número de reuniones ya que la mayoría se prolonga absurdamente y sin alcanzar objetivos. Otro elemento para la racionalizar los horarios es extender el uso de las nuevas tecnologías. Buqueras insiste en que con los medios técnicos disponibles se pueden reducir los desplazamientos y las horas improductivas en la oficina.

Hay que cambiar de mentalidad y acabar con la cultura de “calentar la silla” que mide la productividad por el tiempo de estancia en el trabajo. En definitiva, adoptar medidas que garanticen al trabajador los “tres ochos”: 8 horas para trabajar, 8 para dormir y las olvidadas 8 para el desarrollo personal.

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Imagen: Stock.xchng

Iberdrola apuesta por la conciliación y la productividad en su nuevo convenio

Lunes 5 noviembre 2007

Iberdrola acaba de firmar un nuevo convenio colectivo que por las novedades que introduce, se convierte en un acuerdo histórico entre las grandes empresas industriales españolas privadas y va contracorriente de lo que está pasando en otros sectores. El nuevo acuerdo introduce la jornada intensiva todo el año para 9.000 empleados en España. Una jornada intensiva que se extenderá desde las 7:30 horas de la mañana hasta las 15:30 de la tarde, con una horquilla de entrada y salida al trabajo de unos 20 minutos.

Además de atacar de lleno el problema de la conciliación familiar y laboral, Iberdrola ha descubierto que con el horario intensivo logra más productividad, al reducirse las horas muertas que se producen en la jornada discontinua con las comidas y los viajes de ida y vuelta al trabajo. En concreto, calcula que la productividad de sus empleados aumentará al año en 500.000 horas. Para áreas de negocio críticas, que necesiten personal activo por la tarde a modo de guardia, se establecerán turnos.

La eléctrica también ha introducido en el nuevo convenio otras medidas de conciliación laboral y familiar, tales como la posibilidad de jornada reducida de cinco horas diarias sin disminución de salario durante un año tras la incorporación por baja maternal. También ha ampliado de ocho a diez años la edad de los hijos menores que dan derecho a la reducción de jornada por guarda legal.

Otra de las novedades del nuevo convenio es que, por primera vez, Iberdrola introduce un sistema de incentivos variables basado en acciones para todo el conjunto de su plantilla y no sólo para los directivos.

Cada empleado podrá recibir una parte de la retribución variable anual en acciones de la empresa al precio del mercado (hasta un máximo de 12.000 euros). Las ventajas para los empleados vienen del lado fiscal. Si los títulos de la empresa se mantienen durante al menos dos años, esa retribución en acciones no tributa al fisco.

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Vía: Expansión / Imagen: El economista

Recetas contra la insatisfacción del personal médico sanitario

Domingo 4 noviembre 2007

Un problema de la sanidad, dicen sus trabajadores, es la desmotivación. Los médicos creen que, junto a la sobrecarga laboral, parte de la insatisfacción radica en que de profesionales liberales han pasado a asalariados con sueldos nada acorde a su formación y responsabilidad, y cuya opinión no cuenta. En Cataluña, la insatisfacción llevó a una huelga de médicos en 2006 y ha vuelto a estallar por la ampliación de horarios en los centros de atención primaria (CAP). Para reducir ese malestar y que redunde en una mayor eficiencia y mejor atención, el Consell de la Professió Mèdica de Catalunya, participado por Colegio de Médicos de Cataluña y el Departament de Salut, debate mejoras. Estas son algunas:

  • Equipos que se autoorganicen. Se propone organizar a los profesionales en los centros en unidades asistenciales, frente a los servicios de hospital y los equipos de los CAP. Cada unidad tendría presupuesto y objetivos propios.
  • Cargos no vitalicios. Se plantea acabar con el sistema en que los jefes de servicio de hospital son cargos vitalicios. Tampoco se ascenderá por méritos como tener años en el puesto; para liderar las unidades contaría la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa. Las unidades tendrían reglamentos para prever cómo resolver conflictos internos.
  • Voz en la toma de decisiones. Los médicos participarán en los órganos de dirección mediante el comité de delegados.
  • Peso de los criterios médicos. Esta figura médica hospitalaria no deberá ser nombrada por el gerente del centro ni ser una extensión suya, sino casi un contrapoder, para garantizar, como los comités, que en la toma de decisiones pesen criterios médicos. Ahora se critica a las direcciones de centros por actuar con criterios economicistas.
  • Pagar por más. Se propone ahondar en la paga al médico por “lo que soy, lo que hago, cómo lo hago y por los resultados”. Entre los complementos del sueldo destaca que, dadas las dificultades para reducir el número de pacientes por médico -porque crece la demanda asistencial y faltan médicos-, se propone pagar más a quién haga más.
  • Premiar al mejor. Es una demanda de los médicos que su carrera profesional (complementos por categoría, experiencia…) se les reconozca per se, independientemente de dónde trabajen. El modelo desgaja conceptos, de forma que habría complementos ligados al trabajo en el centro (antigüedad, cargo) y otros que premien al médico mejor valorado por sus pacientes, o a quien es una referencia en su disciplina o que tiene un currículum más brillante. Estos méritos profesionales los evaluaría la sociedad médica de cada especialidad a partir de criterios en los que trabaja el Institut d´Estudis de la Salut.

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Vía: La Vanguardia / Imagen: Stock.xchng

La mitad de los jóvenes españoles sueñan con ser funcionarios

Domingo 4 noviembre 2007

Hace poco leí una columna de Manuel del Pozo en el diario Expansión llamada Yo no quiero ser funcionario. Mis padres son funcionarios y siempre me han inculcado la idea de que hay que hacer las cosas lo mejor posible y que ello requiere esfuerzo y sacrificio, por lo que es injusto generalizar. Pero creo que este texto analiza de forma certera varios problemas actuales:

  • En España aumenta el número de jóvenes con poco espíritu luchador: pese a su edad y momento vital, no tienen grandes aspiraciones y evitan asumir responsabilidades. Mientras, en los países de la Unión Europea y extracomunitarios, esta tendencia no es tan pronunciada y los jóvenes están cada vez mejor formados y mantienen las ganas por luchar y trabajar.
  • La sociedad en general (políticos, instituciones, etc.) no está potenciando el pensamiento alternativo, el espíritu innovador, y la cultura del esfuerzo y el sacrificio. Por su parte, un buen número de familias españolas está obsesionado en conseguir hijos perfectos con una asfixiante y limitadora sobreprotección. Si a esto le unimos la aceptación por parte de los padres de que los jóvenes no tienen que asumir responsabilidades, y que no hay que exigirles, el resultado puede ser explosivo.
  • Se mantiene el divorcio entre la universidad y empresa. La universidad y la enseñanza en general, sigue sin lograr tomarle el pulso al mundo laboral real.
  • Pese a todo siguen surgiendo jóvenes que se arriesgan y defienden que compensa emprender, que ver crecer tu propia compañía no se puede comparar con nada, y que puedes llegar a realizar tus sueños. Jóvenes que demuestran con esfuerzo que la vida es demasiado bonita como para no hacer en ella lo que uno desea.

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Buenas prácticas de recursos humanos en el sector sanitario

Jueves 1 noviembre 2007

En unos años, España ha pasado de exportar profesionales sanitarios hacia Europa (p.e. Reino Unido o Portugal) a ser un importador que puede verse en una situación crítica en el futuro. Nuestro país tiene el porcentaje de profesionales de la salud más bajo de Europa con respecto al empleo total, con un 5,3% frente a la media del 9,5%. Además, la tendencia apunta a que en el futuro habrá menos profesionales sanitarios españoles, ya que aunque hay una gran cantidad de vacantes en los hospitales, el número de inscripciones en las escuelas de enfermería disminuye constantemente. Las jubilaciones anticipadas y la insatisfacción en el colectivo de la enfermería, y el tiempo semanal de trabajo que deriva en síndrome de agotamiento (burnout) en los médicos, explican en buena medida el déficit de personal.

En lo que a salario se refiere, el sector médico privado español ocupa el séptimo puesto por remuneración en un ranking de diez países, sólo por delante de Francia e Italia, según un estudio de Adecco Medical & Science sobre la Situación de los profesionales sanitarios en diez países europeos. Por ejemplo, los sueldos suizos duplican los españoles.

El sector sanitario, enfrentado a un entorno en pleno cambio, se interesa cada vez más por los profesionales que trabajan en él, y, en estos momentos, integra la idea de que el empleo y los recursos humanos constituyen factores clave para el éxito.

Un ejemplo de buenas prácticas en recursos humanos en el el sector santiario son los “hospitales magnéticos o magnet hospitals“.

Estos hospitales, que se caracterizan por tener una mayor atracción para el personal han sido objeto de diferentes estudios de 1986 a 2001 para analizar el entorno organizativo de los cuidados de enfermería y estudiar el impacto sobre los resultados de los cuidados. En estos hospitales, se pueden identificar tres aspectos de excelencia:

  • la administración y el liderazgo (el enfoque de una gestión del personal participativa y descentralizada, la estabilidad de los equipos, el predominio del personal de enfermería con respecto al personal auxiliar, la mejora de la contratación, una gestión más flexible de los horarios)
  • el ejercicio de los cuidados de enfermería (el entorno colaborador, la autonomía)
  • el desarrollo profesional (la formación continua, las posibilidades de promoción, la integración supervisada en el puesto de trabajo).

Estas condiciones de trabajo han dado lugar a una mejora en la calidad de la asistencia sanitaria, una mejora en el bienestar de los enfermeros y la mejora de la gestión de los servicios.

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