Archive for the ‘clima laboral’ Category

No cambies de vida, cambia de trabajo

Domingo 18 mayo 2008

Hace un mes hice una anotación con el título Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo que empezaba con un curioso anuncio de Expansión&Empleo:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Pues hay más anuncios interesantes:

“Si tardas 2 horas en llegar a tu trabajo…
pierdes 528 horas de tu vida al año.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

“Si tu trabajo no tiene horarios…
te están robando tu vida privada.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

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Conciliar no cuesta ni un euro… y tiene muchas ventajas

Domingo 11 mayo 2008

¿Es usted un jefe o directivo a quien le pone nervioso levantar la vista y no ver a sus chicos en la oficina? Puede que esté anclado en esquemas laborales del pasado siglo, ajeno a la economía del conocimiento y a la cultura de la conciliación entre vida personal y laboral propia del siglo XXI. ¿Qué necesidad hay de verle la cara en todo momento a un empleado si éste rinde y cumple religiosamente con los objetivos marcados por la empresa? Los directivos siguen siendo reticentes a flexibilizar horarios y a establecer sistemas de evaluación por cumplimiento de objetivos: quieren presencia. El reto está en lograr que las compañías se quiten la venda y comprueben que no siempre hay una equivalencia directa entre presencia y rendimiento.

Trabajadores más comprometidos, motivados y satisfechos

Las medidas de conciliación persiguen que los trabajadores estén más comprometidos, motivados y satisfechos con sus condiciones laborales. Y que las empresas logren revertir en productividad y beneficios esa satisfacción. La ecuación perfecta. La cuadratura de la conciliación entre la vida laboral y la vida personal. Y con coste cero para las compañías si se hace a conciencia. La flexibilidad se ha vuelto una necesidad competitiva para captar y retener talento. Una política de conciliación bien diseñada y aplicada debe consistir en acercar el bienestar a los trabajadores y personalizar todo lo posible cada puesto de trabajo.

Aunque poner en marcha estas medidas siempre conllevará una inversión inicial, su recuperación a corto o medio plazo equivale al coste cero para la empresa. También hay que tener en cuenta cuando se empiezan a aplicar medidas de flexibilidad, que siempre debe partirse de un plan piloto, que permita volver atrás si no funcionan. Además, la conciliación es un arma que deben aprovechar las pequeñas y medianas empresas para competir con las grandes a la hora de atraer y mantener empleados de alto potencial. Con flexibilidad de horarios y otras medidas similares pueden conseguir que los mejores para cada puesto no se vayan a compañías grandes, atraídos por el prestigio de su marca y por la posibilidad de un mejor desarrollo de sus carreras profesionales.

Consecuencias: menos absentismo, menos rotación

Promover el equilibrio entre la vida laboral y la personal tiene un coste cero para las organizaciones, según los expertos. Y es así por la reducción del absentismo y de la rotación (bajas voluntarias para irse a otra empresa) que implica su puesta en práctica, entre otras razones. Basta con fijarse en el elevado gasto que supone la formación de un trabajador para su puesto de trabajo. Una vez logrado ese adiestramiento, perderlo es una sangría de dinero y obliga a volver a empezar el mismo proceso con otra persona nueva. Las medidas de flexibilidad atacan directamente al corazón de este despilfarro.

La cuantificación de estas políticas de conciliación no deja de ser uno de los desafíos pendientes, pero también es cierto que no hay por qué devanarse en exceso los sesos. La evaluación de los resultados de su plan de flexibilidad debe hacerse en los términos clásicos de aumento de facturación y beneficios. Y también mediante la realización de encuestas de satisfacción de empleados (lo que se conoce como clima laboral) y de satisfacción de clientes.

Casos prácticos y buenas prácticas de conciliación

Sodexho Pass aplica desde hace un par de años una política de luces apagadas a partir de las siete de la tarde. Además ha establecido horarios variables de entrada y salida en la oficina, entre las ocho y las diez de la mañana, y entre las cinco y las siete de la tarde. Su Plan de Compensación Integral es un conjunto de medidas de flexibilidad consistente en convertir parte del salario en beneficios sociales, como cheques para restaurantes, guarderías, formación en idiomas e informática, así como seguros de salud.

Microsoft Ibérica cuenta desde hace cuatro años con un programa de movilidad y teletrabajo para todos sus empleados que ha sido reconocido con diversos premios y sellos de calidad. Elección de horario de común acuerdo con sus jefes, posibilidad de pedir días libres por razones personales sin descontarlos de las vacaciones, prohibición de fijar reuniones más allá de las 18.30 y acceso desde casa a las aplicaciones de la empresa mediante todo tipo de tecnologías, son algunas de las medidas que aplica Microsoft.

Indra ha optado por iniciativas como la flexibilidad horaria, permisos retribuidos para circunstancias personales urgentes y amplio margen para el teletrabajo.
Telefónica, con su política de “puesto avanzado” ha apostado también por la flexibilidad, dotando a un gran porcentaje de su plantilla de los medios tecnológicos suficientes para que no requiera un lugar físico de trabajo inamovible y pueda realizar una parte de su jornada desde cualquier lugar.

La Mutua de Accidentes de Canarias (MAC), mediana empresa premiada en 2007, presentó su programa Apostando por la igualdad de género, un método de promoción de la mujer con el que ha logrado que el 50% de sus directivos sean del sexo femenino, lo mismo que ocurre con el 60% de la plantilla de la compañía. Algo sobre lo que aún queda mucho por hacer, ya que, según datos del Ministerio de Trabajo, el pasado año 35.000 personas abandonaron su puesto para cuidar de sus hijos en España. El 95,7% de ellas, mujeres.

La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) ofrece a quienes han sido madres o padres poder hacer dos horas de su jornada laboral teletrabajando desde su casa durante los 12 meses siguientes a la finalización del permiso legal.

El Museo Thyssen-Bornemisza se encuentra entre las organizaciones que más empeño han puesto en los últimos años en desarrollar una política de equilibrio entre vida laboral y personal. Con 54 horas de apertura semanal (incluidos fines de semana y festivos), 52 horarios diferentes y un 60,2% de mujeres en la plantilla, la dirección tomó la iniciativa de ponerle imaginación a la organización del trabajo. Entre las medidas estrella del Thyssen, figuran los “horarios a la carta”, consistentes en que cada trabajador puede solicitar el horario que le va mejor en función de sus necesidades personales, por ejemplo, para dejar a los hijos en el colegio o pasar a recogerles a la salida por la tarde. Todo ello dentro de los márgenes a los que obligan las necesidades del museo.

El resultado es una capacidad amplia de flexibilidad horaria, que abarca poder entrar desde las 8.00 hasta las 9.30 y poder salir desde las 16.30 hasta las 18.30. La acogida ha sido tan buena que no existe un sistema de control horario ni nadie está obligado a fichar. El cumplimiento se basa en una relación de confianza. Otra de las medidas de flexibilidad del Museo consiste en conceder la autogestión de sus propios horarios a los operadores del centro de control, de manera que ellos mismos se asignan su cuadrante de turnos, en función de sus necesidades.

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Vacaciones: la guerra del agosto

Sábado 10 mayo 2008

La primavera caldea el ambiente estos primeros días de mayo, pero en muchas empresas enciende aún más los ánimos: llega el momento, si no se ha hecho antes, de asignar los días de vacaciones que puede cogerse cada trabajador. Y al grito de “a por agosto” o “no todas en agosto” se desatan muchos conflictos entre la dirección y los trabajadores y, más aún, entre los propios compañeros de cada departamento.

Aquí van algunos datos sobre esta “guerra”:

  • Menos del 20% de los convenios coletivos prevé ya el cierre de la empresa en unas fechas determinadas.
  • A muchos trabajadores les va bien fraccionarlas: cogerse sólo 15 días en verano y guardarse días para viajes de escapada o para atender asuntos familiares.
  • Según la última encuesta de negociación colectiva de la CEOE, el 52% de los convenios colectivos de España permite a sus trabajadores fraccionar las vacaciones, una cifra que ha crecido con fuerza en los últimos años, aunque la mitad de los convenios establece un periodo general de disfrute de las vacaciones, que en general va desde junio hasta septiembre.
  • Agosto sigue siendo el mes preferido por la mayoría para hacer vacaciones, sin embargo muchos trabajadores jóvenes, o no tan jóvenes, prefieren, al contrario, trabajar en verano, cuando muchas empresas empiezan con la jornada intensiva.
  • Sólo un 42% de los convenios da opción a que los trabajadores escojan fechas. Otros establecen reglas para dirimir conflictos basadas en la antigüedad o estableciendo turnos rotatorios. Ahora cada vez es más frecuente que los convenios den preferencia en la elección a los trabajadores que tienen responsabilidades familiares.
  • El trabajo, en ocasiones, no permite elegir en absoluto: un 10% de los españoles no puede irse de vacaciones en verano a causa del trabajo, según un reciente barómetro del CIS.
  • Y sin llegar a este extremo, un 24% de los trabajadores no puede disfrutar de todos los días a los que teóricamente tiene derecho: según el portal Expedia pierden de media cuatro días de vacaciones al año… Y, además, es una tendencia al alza.

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Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo

Martes 15 abril 2008

Los diarios de Unidad Editorial están haciendo una original campaña de publicidad para potenciar el uso de Expansión&Empleo como web de referencia para buscar trabajo. El eslogan dice:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.

No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Esta frase tiene mucho que ver con un comentario que hacía hoy Pau Hortal sobre la retención del talento. Según él, “muchos de nosotros conocemos excelentes profesionales que tuvieron que abandonar de forma voluntaria o involuntaria sus organizaciones y que cuando se les pregunta sobre la causa simplemente afirman que…… se había roto el vínculo emocional”.

Continúa diciendo que igualmente conocemos muchas personas que permanecen vegetando en sus organizaciones sin motivación ni interés, simplemente porque son incapaces de buscar salidas externas. Aunque Pau opina que cierta rotación es necesaria en los colectivos humanos, a veces ésta supone grandes costes por la pérdida de talento.

Hortal se sorprende por la incapacidad de las organizaciones de acoger y retener en su seno al talento, probablemente porque las personas nos adaptamos a un determinado entorno y cuando este cambia, por cualquier causa, (y una fusión o absorción es evidentemente una de ellas), es muy complejo rehacer el vinculo emocional existente anteriormente.

Hoy también he visto otra cita en la cadena de cable HBO anunciando la nueva serie Madmen, que me ha gustado. Triste pero cierto:

“No importa lo que eres o lo que quieres, importa cómo lo vendes”

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Síntomas que te indican que debes cambiar de trabajo

Sábado 22 marzo 2008

Ayer leía en El intermediario que un amigo del autor estaba harto de su trabajo, de su jefe y no sabía qué hacer.

Luis Gómez-Lubén le da como primer y último consejo que, si las posibilidades económicas y profesionales se lo permiten, hay que “salir” de la situación y, por tanto, de la empresa. Además, en el momento que uno toma la decisión, el problema se ha terminado…Si queréis, empieza otro, que es buscar un nuevo trabajo, pero la mala situación profesional, que es mucho más angustiosa, se termina en el mismo instante que uno decide que su etapa en ese “equipo” ha terminado.

Pero lo más importante, es conseguir no llegar nunca a esa situación de hastío, cabreo, desesperación. Como algunas enfermedades, lo importante es detectarlas en su primera fase y, para ello, observar los síntomas y, si son suficientemente claros, “emigrar” a sitios con ambientes más saludables.

A continuación, os doy una relación de síntomas que, a partir de cierto nivel de responsabilidad, nos tienen que hacer pensar en “cambios de aires”:

  1. Ciclos de más de cuatro-cinco años en el mismo puesto directivo dentro de la misma empresa son muy raros, salvo que uno sea accionista o máximo ejecutivo.
  2. Subidas salariales mínimas (IPC o similar) durante más de dos años indican poca confianza
  3. “Congelación” de bonus es un síntoma, también, muy negativo
  4. Si nuestro jefe se va o se jubila, nos “fichan” a alguien de fuera de la empresa en su lugar y no nos ofrecen nada distinto a lo que hacemos, pensemos que es momento de “levar anclas”
  5. Si a nuestro jefe le ponen un “nuevo” jefe con perfil controlador, indica que no se fían mucho de él y, consiguientemente tampoco, de nosotros.
  6. Si nos enteramos de algún proyecto importante en los “pasillos”, por un cliente, por un compañero, etc. sin que nadie nos haya informado directamente, pensemos en la “retirada”.
  7. Si nuestro jefe se “reserva” temporalmente algún cliente, algún proyecto, etc. y nunca llega el momento de “cedérnoslo”… es que no hemos cumplido sus expectativas
  8. Cuando los “jefes” empiezan a evitarnos, a hablarnos sólo de trivialidades, a no convocarnos a reuniones,… entonces ya es momento de negociar una salida digna… e “indemnizada”

Los cambios de trabajo son sanos para las personas y para las empresas, se despiertan ilusiones, aparecen nuevas ideas que crean valor, somos más creativos y dinámicos. Hemos cambiado, en el ámbito profesional, seguridad por libertad y la libertad es el bien más preciado del ser humano.

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Consejos para combatir la astenia primaveral

Viernes 21 marzo 2008

La Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) afirma que el incremento de horas de luz provoca en muchas personas alteraciones físicas y del estado de ánimo.

Somnolencia, irritabilidad, cansancio y apatía son los síntomas más frecuentes asociados a lo que se conoce como astenia primaveral, un trastorno leve que suele remitir en menos de dos semanas.

La astenia se define como la falta de fuerzas o decaimiento caracterizada por una sensación de cansancio, fatiga física y psíquica, bajo tono vital y apatía. La fatiga intelectual, la dificultad de concentración y los trastornos del sueño, la memoria y del apetito son otras de las molestias asociadas a este estado.

Para combatirla, es importante descansar e intentar mantener o mejorar los hábitos de vida saludables, tales como:

  • Mantener unos horarios regulares de sueño/vigilia. El sueño debe ser reparador y es conveniente dormir al menos 8 horas. Las cenas deben se ligeras y se tomarán al menos dos horas antes de acostarse, para que la digestión no interfiera en el sueño.
  • Realizar ejercicio físico moderado. Se recomienda de media a una hora de ejercicio diario. Pasear, nadar, bailar, montar en bicicleta o hacer yoga son opciones al alcance de todos. Hay que aprovechar las horas de luz natural para salir a tomar el aire y el sol.
  • Seguir una dieta equilibrada y variada. Rica en frutas y verduras, que se pueden combinar con arroz, pasta, legumbres y patatas, o acompañar a los platos con carne, pescado y huevos.
  • Mantener un horario fijo para las comidas. Se recomienda repartirlas en cinco tomas si pasan más de cuatro horas de una a otra. Entre horas es mejor consumir alimentos ricos en vitaminas y minerales como frutas, zumos de hortalizas o yogures.
  • No saltarse el desayuno, que debe ser completo para que aporte la energía suficiente para mantener el ritmo de la mañana.
  • Evitar sustancias estimulantes como el alcohol, el tabaco y las bebidas excitantes, como el café y el té, que pueden sustituirse por infusiones o equivalentes sin cafeína.
  • Consumir una cantidad suficiente de agua al día, ya que favorece la función renal e intestinal. Disponer de una botella de agua en un lugar fresco y visible es la mejor forma de obligarse a tomar la cantidad necesaria. Siempre se puede sustituir o complementar con infusiones, zumos y caldos.
  • Hacer pequeños descansos de cinco minutos cada hora durante la jornada laboral para que ésta se desarrolle de una forma más relajada.
  • No automedicarse. Los médicos de familia señalan que al igual que no se conocen con certeza las causas de esta dolencia, tampoco se puede recomendar ningún medicamento o complejo vitamínico eficaz.

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Consejos empresariales para épocas de recesión y crisis

Jueves 20 marzo 2008

El ciclo económico está cambiando y las compañías deberán cuidar a los trabajadores y ser más productivas para afrontar el nuevo ejercicio. Gabriel Villarrubia, socio director de business performance services de KPMG, propone varias medidas:
  1. Como punto de partida, revisar y ajustar la agenda del año. Se deben priorizar y elegir los proyectos más útiles en términos de rentabilidad económico-financiera, responsabilidad social o posicionamiento.
  2. Centrarse en lo que mejor se sabe hacer. Liderazgo en productos y servicios, unicidad o innovación, buena gestión de los clientes, eficiencia en costes… Es necesario ser bueno en todas ellas pero para mejorar la competitividad es necesario reforzar todavía más los puntos fuertes de la organización.
  3. Marcar diferencias con la innovación del día a día: buscar nuevas y mejores formas de trabajar. No se trata solamente de realizar grandes inversiones en I+D+i, sino en pensar de forma diferente y estar permanentemente generando buenas ideas en lo que respecta a la gestión del trabajo.
  4. Reestructurar y flexibilizar los costes fijos. Para ello, al implantar programas de reducción de costes es clave identificar correctamente dónde y cómo se puede hacer una reducción de costes y cómo se puede modificar el coste sin deterioro de la gestión.
  5. Aumentar la productividad de los activos. Las organizaciones deben optimizar sus activos y buscar de ellos el máximo rendimiento. Para ello hay que analizar la situación y eliminar aquellos activos no productivos o los que son insuficientemente productivos.
  6. Adoptar una actitud conservadora en las finanzas. Evitar la gestión financiera e inversiones agresivas. Los mercados se volverán volátiles y el crédito, los mercados de divisas y la situación económica general se encarecerán.
  7. Identificar y motivar a los gestores claves para la compañía. Sin personas no hay empresas, y en tiempos de crisis, identifique ineludiblemente el equipo clave de gestión que tiene que retener a toda costa, motívelo y trabaje en equipo. Es un valor diferencial.
  8. Ampliar y extender los mercados. Aunque parezca una contradicción, los tiempos difíciles ayudan a las compañías a buscar nuevos segmentos de mercado, que de otra manera no buscarían, o les obliga a adelantar de una vez los proyectos de expansión que muchas veces posponen. Si el mercado objetivo se estrecha, hay que ampliarlo de manera inmediata.
  9. Generar rentabilidad social y sostenibilidad. Hay que integrar los tres pilares básicos del desarrollo actual de las organizaciones: el crecimiento económico, el progreso social y los aspectos medioambientales. Todo ello debe generar oportunidades para que los profesionales desarrollen sus competencias y actitudes de la manera más eficaz posible. Una visión a largo plazo es clave para lograr este objetivo.
  10. Tener un pensamiento positivo y pensar que lo mejor está por llegar. Los tiempos de crisis generan nuevas oportunidades para los que han sabido trabajar y posicionarse mejor y para quienes han sabido anticiparse y han actuado en consecuencia.

Decálogo de la igualdad para los hombres

Lunes 17 marzo 2008

La Unión Europea ha desarrollado el proyecto All Together para implicar a los hombres en la igualdad y en el equilibrio entre la vida familiar y la laboral. Para ello ha editado una guía gratuita sobre igualdad para las empresas en Pdf en la que recoge dos decálogos. En esta anotación voy a mostrar el primero de ellos, ya que “Hombre, depende de ti: la igualdad empieza en casa”.

La tradicional división de roles entre hombres y mujeres ya no es relevante en una sociedad moderna que busca más igualdad y justicia.

Hombre, si incrementas su participación en las tareas domésticas obtendrás:

1. MÁS TIEMPO PARA COMPARTIR CON TU PAREJA.
Disfrutarás de una vida en pareja de mayor calidad, teniendo más tiempo para compartir juntos.

2. AUMENTARÁ TU BIENESTAR PERSONAL Y SOCIAL.
¿Estás preparado para compartir más tiempo en casa y colaborar con quienes quieres? Siendo un hombre igualitario serás más feliz, y tu pareja dispondrá del justo tiempo para dedicarlo a las actividades que desee.

3. MEJORARÁ TU COMPLICIDAD CON TU PAREJA.
Tendrás más libertad y autonomía para la compresión mutua, y relaciones más satisfactorias
y placenteras. Tendrás una mejor vida sexual y emocional.

4. DISFRUTARÁS Y CONOCERÁS MEJOR A TUS HIJOS/AS.
No te pierdas una de las cosas más importantes en la vida: Participar en la educación de tus hijos/as y verlos crecer. Aumenta tu bienestar y autoestima y el de sus hijos/as compartiendo más tiempo juntos.

5. APRENDE NUEVAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES.
¿Alguna vez te has preguntando por qué es habitual que las mujeres se organicen y compaginen mejor su vida familiar, personal, y laboral? ¿Y tú? Todo cambio nos brinda una oportunidad de aprender cosas útiles y mejorar nuestras condiciones de vida.

6. COMPARTE LA CARGA DE SER EL SOSTENEDOR DE LA FAMILIA.
Un hogar que cuente con dos fuentes de ingresos será más confortable y menos estresante que aquel en el que sólo el hombre es el soporte económico de la familia: Comparte las responsabilidades económicas.

7. SE INDEPENDIENTE CONOCIENDO POR TI MISMO CÓMO COMPAGINAR EL CUIDADO DE LOS/AS NIÑOS/AS Y LAS TAREAS DOMÉSTICAS.
Tu autonomía no sólo ha de ser económica y profesional, sino además doméstica. Estate seguro de que estás viviendo con tu pareja por decisión propia y no sólo porque necesitas a alguien que te realice las tareas domésticas que tú deberías hacer.

8. APRENDE CÓMO CUIDARTE MEJOR A TI MISMO APRENDIENDO A CUIDAR A TU FAMILIA.
Si aprendes a cuidar de ti mismo y de tus seres queridos, vivirás mejor y más tiempo, aumentando tus hábitos saludables.

9. ASUME TUS RESPONSABILIDADES Y SE COHERENTE CON TUS VALORES DE IGUALDAD.
¿Crees en la libertad y la justicia? Pon en práctica estos valores en casa.

10. CONVIÉRTETE EN UN BUEN EJEMPLO: PON TU GRANO DE ARENA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA SOCIEDAD MÁS JUSTA.
Conviértete en un modelo para tus hijos/as. Ayuda a que la siguiente generación se libere de estereotipos pasados de moda. Con tu ejemplo sentarás las bases de una ciudadanía responsable.

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Tipos de trabajadores: entre el saber y el querer

Viernes 23 noviembre 2007

Hace unos días, hablando con Nuria Hernández, del diario Qué!, me comentaba que estaba preparando un reportaje sobre tipologías de compañeros de trabajo, y le estaba costando encontrar información. La verdad es que no hay casi datos sobre ello en Internet, pero encontré una anotación bastante interesante en el blog de David Monreal , que os recomiendo.

En nuestro entorno podemos encontrarnos diversos tipos de personas. El trabajo es un micro cosmos en el que tenemos que convivir unos con otros, pero cada uno enfoca su carrera profesional de diversas maneras.

Hay cuatro grandes tipos de trabajadores definidos por dos parámetros saber y querer:

  • Los que saben y quieren: estos son los que tienen la capacidad, el conocimiento y el interés por mejorar. Quieren progresar, crecer y aprender más.
  • Los que saben y no quieren: terriblemente desmotivados se dedican a tomarse sus tareas de forma reactiva, a la espera de recibir instrucciones. Hacen lo mínimo, pero sus habilidades técnicas les permiten sobrevivir en el entorno.
  • Los que no saben pero quieren: en este grupo se encuentra el mayor potencial de una Compañía, se muestran muy activos e intentan aprender cuanto pueden para mejorar.
  • Los que no saben ni quieren: los trabajadores dentro de esta categoría son pasivos y desequilibran a los equipos de trabajo. Normalmente no se esfuerzan en aprender ni en mejorar sus metodologías.


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El despido interior, cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión

Domingo 11 noviembre 2007

¿Pasas la mayor parte del tiempo mirando el reloj en tu trabajo? ¿Piensas que cada mañana acudes a un lugar donde tu existencia carece de sentido? No hace falta que te despidan para sentir la infelicidad laboral. Las soluciones empiezan por reconocer estos casos, en los que todos somos responsables.

El Despido interior es el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, hasta el punto de que la diferencia entre las expectativas previas y la realidad se hace tan grande que genera una acumulación de dolor y decepción insoportable que lleva a la resignación laboral.

Se activa después de un cúmulo de decepciones que desencadena un montón de pequeños cambios. El trabajador se distancia de sus funciones sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. Se autoaísla.

Es un proceso lento, sutil, silencioso e invisible que puede llevarnos a un malestar insostenible, porque la suma de estos pequeños cambios cotidianos, en un período de tiempo largo, tiene un impacto importante y drástico en nuestra vida.

El Despido Interior no llama la atención de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las personas que la rodean. La persona que lo padece ejecuta todo de forma mecánica y rutinaria, apagada a nivel mental y emocional. Se siente rara, una especie de fantasma, un ser invisible, un zombi, un vegetal; considera que lleva una vida amorfa.

Las personas que lo rodean pueden llegar a juzgarle como un egoísta, vago, sin personalidad o que quiere aprovecharse del sistema. Es un error.

Este libro pretende introducir y sensibilizar sobre el concepto de Despido Interior, dar una visión global, ayudar a definir qué es lo que impulsa a una persona a entrar y mantenerse en este proceso, cuáles son sus síntomas y sus consecuencias, cómo podemos detener el Despido Interior y retomar las riendas de nuestra vida laboral, ya sea por nuestros propios medios o con ayuda externa.

Cada capítulo profundiza en un aspecto del Despido Interior, y va introducido por la historia de un personaje que nos hará vivir en primera persona la fase en la cual se encuentra. De esta forma conoceremos la parte más técnica del Despido Interior pero de una forma cercana y fácilmente identificable a nuestra propia vida.

Si quieres, puedes ver en este enlace los resúmenes de más libros de gestión empresarial, comunicación y marketing.

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La motivación de los empleados y el despido interior

Domingo 11 noviembre 2007

He estado leyendo el libro, El despido interior de Lotfi El-Ghandouri que trata sobre el proceso en el que muchas personas se encuentran dentro de su entorno laboral. El libro analiza las distintas fases por las que una persona puede pasar cuando no ve cumplidas sus expectativas, hasta que llega a la resignación laboral.

En la segunda parte, el autor ofrece pautas para que las empresas sepan detectar cuando existe un caso, sensibilicen a su gente ante este problema y lo prevengan o subsanen según el caso. Examina también el despido interior según el cargo que se ocupa, por ejemplo cuando un directivo se niega a dirigir y va contagiando este espíritu al resto del equipo.

Estas son algunas ideas interesantes relacionadas con el tema que trata el libro:

  • El nivel de entrega de los empleados sigue siendo bajo: un 22% en Europa y un 25% en España tiene un nivel de compromiso bajo con su organización. Según Common Purpose, hasta los directivos (en un 48%) y los comités de dirección (en un 59%) prefieren quedarse en su zona de comodidad en vez de tomar decisiones y arriesgarse.
  • La pérdida de productividad por un bajo nivel de entrega supone al Reino Unido más de 48.000 millones de euros, 76.000 a Francia, 176.400 a Japón y 266.000 a EEUU.
  • Un grupo de investigadores de la Universidad de Medicina de Tokio publicó en 2004, en la revista American Journal of Hypertension, un artículo inquietante que revela que se producen más “ataques cardíacos” los lunes por la mañana que cualquier otro día de la semana.
  • Muchas veces una persona está mejor preparada, tiene más habilidades y puede asumir más responsabilidades pero se enfrenta a un puesto definido con el antiguo perfil que no está a la altura del nuevo mercado.
  • Los prejuicios hacia el nombre del puesto hacen que la persona no sea valorada en su justa medida hasta que tiene títulos.
  • El nivel de daño que aceptamos de otra persona, o del entorno, es igual o inferior al nivel de daño que nos proporcionamos nosotros mismos.
  • El teletrabajador puede desarrollar adicción al mundo virtual y sin darse cuenta transformarse en un “ciberermitaño”.
  • El estado radical de Despido Interior se llama en Japón Hikikomori, y significa “estar confinado, en retiro social agudo”.
  • Un miembro del equipo que esté atravesando un proceso de Despido Interior puede llevar al resto de los compañeros a adoptar su misma actitud reduciendo de forma considerable el rendimiento global del grupo.
  • Las consecuencias que se derivan del Despido Interior pueden afectar a la cultura empresarial allí donde exista una fuerte aversión al riesgo o se fomente la pasividad empresarial, con lo que el proceso de innovación, proceso clave en las empresas, puede verse comprometido y afectar a la relación con los clientes y acabar perdiendo cuota de mercado.
  • Un estudio en medicina psicosomática demostró que el hecho de tragarnos la ira puede transformarse en dolores en la parte baja de la espalda. Lo más importante no es contenerla sino el modo de expresarla. En Japón tienen una forma original de hacerlo y, así, ciertas empresas tienen una “sala de la ira” donde los empleados pueden acudir con la foto de su jefe o de un compañero para descargarse y gritarle todo su enfado.
  • La responsabilidad del directivo es conocer durante qué momentos del día y en qué entorno los miembros de su equipo tienen su pico de productividad y de rendimiento y sus tiempos muertos. Conociendo estos puntos altos y bajos de energía, el directivo puede utilizarlos para planificar reuniones informativas (en puntos bajos comunes del grupo) o de creatividad (puntos altos comunes del equipo).
  • La empresa puede favorecer un entorno de “In-prendedores”, es decir, emprendedores dentro de la organización, devolviendo al empleado su libertad y aceptando que un día se podrá marchar.

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Recetas contra la insatisfacción del personal médico sanitario

Domingo 4 noviembre 2007

Un problema de la sanidad, dicen sus trabajadores, es la desmotivación. Los médicos creen que, junto a la sobrecarga laboral, parte de la insatisfacción radica en que de profesionales liberales han pasado a asalariados con sueldos nada acorde a su formación y responsabilidad, y cuya opinión no cuenta. En Cataluña, la insatisfacción llevó a una huelga de médicos en 2006 y ha vuelto a estallar por la ampliación de horarios en los centros de atención primaria (CAP). Para reducir ese malestar y que redunde en una mayor eficiencia y mejor atención, el Consell de la Professió Mèdica de Catalunya, participado por Colegio de Médicos de Cataluña y el Departament de Salut, debate mejoras. Estas son algunas:

  • Equipos que se autoorganicen. Se propone organizar a los profesionales en los centros en unidades asistenciales, frente a los servicios de hospital y los equipos de los CAP. Cada unidad tendría presupuesto y objetivos propios.
  • Cargos no vitalicios. Se plantea acabar con el sistema en que los jefes de servicio de hospital son cargos vitalicios. Tampoco se ascenderá por méritos como tener años en el puesto; para liderar las unidades contaría la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa. Las unidades tendrían reglamentos para prever cómo resolver conflictos internos.
  • Voz en la toma de decisiones. Los médicos participarán en los órganos de dirección mediante el comité de delegados.
  • Peso de los criterios médicos. Esta figura médica hospitalaria no deberá ser nombrada por el gerente del centro ni ser una extensión suya, sino casi un contrapoder, para garantizar, como los comités, que en la toma de decisiones pesen criterios médicos. Ahora se critica a las direcciones de centros por actuar con criterios economicistas.
  • Pagar por más. Se propone ahondar en la paga al médico por “lo que soy, lo que hago, cómo lo hago y por los resultados”. Entre los complementos del sueldo destaca que, dadas las dificultades para reducir el número de pacientes por médico -porque crece la demanda asistencial y faltan médicos-, se propone pagar más a quién haga más.
  • Premiar al mejor. Es una demanda de los médicos que su carrera profesional (complementos por categoría, experiencia…) se les reconozca per se, independientemente de dónde trabajen. El modelo desgaja conceptos, de forma que habría complementos ligados al trabajo en el centro (antigüedad, cargo) y otros que premien al médico mejor valorado por sus pacientes, o a quien es una referencia en su disciplina o que tiene un currículum más brillante. Estos méritos profesionales los evaluaría la sociedad médica de cada especialidad a partir de criterios en los que trabaja el Institut d´Estudis de la Salut.

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Vía: La Vanguardia / Imagen: Stock.xchng

El talento es el valor diferencial de la empresa

Martes 30 octubre 2007

La firma de cazatalentos Hudson ha lanzado este año el Premio 2007 a la mejor gestión de Recursos Humanos en retención del talento. La directora de Recursos Humanos de Coca-Cola, Blanca Gómez, hablaba este fin de semana en Infoempleo sobre la importancia del talento.

“Las empresas apuestan hoy muy fuerte por la retención del talento porque el talento es realmente el valor diferencial por excelencia de una empresa, y su éxito se debe en gran medida a su capacidad para atraerlo, fidelizarlo y desarrollarlo”.

“En la batalla que se libra actualmente por el talento, los ganadores serán las compañías que demuestren en el día a día que se preocupan por sus empleados y que son capaces de adaptar sus políticas a las necesidades individuales de cada uno de ellos”.

¿Se puede decir más claro y con menos palabras?

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Sueldo, horarios y relación laboral son la clave para los jóvenes

Martes 30 octubre 2007

El salario, el ambiente laboral y el horario son los principales factores que determinan los jóvenes como decisivos a la hora de elegir una empresa en la que trabajar, tal como se deriva del estudio Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo, elaborado por Peoplematters y Flexiplan.

Actualmente, las empresas se enfrentan al reto de definir y explotar sus atributos de marca como empleador para conseguir ser consideradas como empresas y lugares deseados para trabajar, frente a sus competidores dentro y fuera del Sector. Los directivos deberán tener presente las nuevas tendencias para aplicarlas a sus atributos de marca:

  • Los jóvenes son conscientes de su poder negociador en el mercado laboral ante la escasez de talento. La empresa debe hacer un esfuerzo planificado para venderles su proyecto.
  • Las empresas deseadas por los jóvenes poseen solidez financiera, planes atractivos de retribución y posibilidades de carrera.
  • El conocimiento de la empresa, la experiencia como cliente y la publicidad de la Compañía son los medios que influyen en los jóvenes para percibir una empresa como deseada para trabajar.
  • Las empresas deben tener en cuenta el salario, el ambiente laboral y el horario que ofrecen a los jóvenes, pues son factores decisivos a la hora de elegir y abandonar una Compañía debido a las oportunidades que existen en el mercado laboral.
  • La Administración Pública y el sector Servicios son los preferidos por los jóvenes.
  • El salario fijo que permita conjugar la vida personal y laboral junto con el seguro médico, como beneficio social, son las opciones preferidas frente a otros modelos de compensación.
  • La Web de la Compañía y el boca a boca entre conocidos son los medios más utilizados para buscar trabajo entre los jóvenes.
  • La información concreta del puesto vacante es un aspecto que las Compañías no deberían olvidar comunicar en las presentaciones corporativas de selección.

Nos encontramos en un momento crítico dentro del mercado laboral, donde quien consiga liderar la “lucha por el talento” obtendrá para su empresa los mejores talentos profesionales, motivados y atraídos por la fuerte imagen de marca de la misma. Todo ello facilitará el éxito empresarial de la compañía al estar integrada por excelentes y comprometidos profesionales.

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Sólo el 19% de los profesionales está comprometido con su empresa

Sábado 27 octubre 2007

Según el último Global Workforce Study de la consultora Towers Perrin, sólo el 19% de los empleados españoles se siente totalmente comprometido con la empresa en la que trabaja, frente a un 46% de trabajadores no comprometidos.

Este estudio analiza la atracción, retención y compromiso de los trabajadores de medianas y grandes empresas de los principales países del mundo, y en el caso español, saca las siguientes conclusiones:

  • El compromiso de los empleados importa e impacta en la cuenta de resultados. Las empresas con un alto porcentaje de empleados altamente comprometidos, tienen mejores resultados en múltiples dimensiones, que los que tienen plantillas con un bajo nivel de compromiso
  • La organización es el impulsor más poderoso del compromiso, sobre todo su reputación, imagen y la empatía, transparencia y comunicación desde la alta dirección. Los empleados quieren sentirse bien acerca de la empresa para la que trabajan.
  • Las empresas pueden hacer mucho más para comprometer a sus empleados, lo que repercutiría de forma positiva en sus beneficios.
  • Los empleados están dispuestos a dar más para contribuir al éxito de su empresa, si se les reconoce el retorno de su inversión. Los empleados quieren dar más de sí mismos, pero también quieren ver que se les recompensa el esfuerzo.
  • La alta dirección debe optar por una actitud más inspiradora para impulsar el compromiso. Los empleados quieren que la dirección tenga un estilo de liderazgo inspirador y fidelizador, pero no está haciendo lo que importa para conseguir más empleado comprometidos.
  • Las empresas deben hacer un esfuerzo por entender las motivaciones de sus empleados tan bien como las de los clientes.

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El primer café de la mañana con Martín Frías (MRW)

Martes 23 octubre 2007

Coincidiendo con el 30 aniversario de la creación de MRW, Francisco Martín Frías, su fundador, ha editado el libro El primer café de la mañana.

En él cuenta que a primera hora de la mañana le gusta filosofar en la soledad de su despacho, y siempre se hace la misma pregunta: ¿A cuántas personas habremos ayudado ayer con nuestra actividad empresarial? Después, a las nueve de la mañana, el equipo directivo de MRW desayuna y debate sobre la empresa.

Además de buscar rentabilidad, el sueño de este emprendedor ha sido procurar el bienestar social de la empresa, desde y hacia la compañía, lo que significa mejorar la calidad de vida de los empleados, establecer una fluida comunicación interna, estudiar qué se les pide y qué se les ofrece a los proveedores, qué esperan los accionistas y qué se les aporta desde la organización, a la vez que se cuida a los consumidores. El colectivo humano de MRW lo componen más de 10.000 personas. Y son los trabajadores, según el empresario, los principales actores de las empresas. “Son los que depositan una extraordinaria confianza en nuestra buena gestión”.

En este libro, Martín Frías recuerda algunos de los consejos que recibió por parte de sus allegados. No dejó de oír que:

  • debía rodearse de un buen equipo de gente en la que pudiera delegar
  • buscara colaboradores optimistas
  • respetase a sus socios y proveedores
  • colaborara en proyectos con la sociedad
  • creara e innovara
  • fuera un generador de riqueza.

Lo importante, dice recordando a Nelson Mandela, es poder dedicar la vida a mejorar el mundo. Es el mejor legado para las nuevas generaciones.

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Los 6 pasos de la delegación eficaz

Sábado 15 septiembre 2007

En Los 10 pecados capitales del jefe avanzaba que “para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que se le debe proporcionar las herramientas adecuadas y al que se controla y evalúa”.

Y el VII Informe Radstad. El talento ante el jefe y sus encargos, va más allá y nos recuerda que el saber delegar es una de las facetas que más aprecian los colaboradores de sus responsables.

Dándole vueltas a ese tema, he recuperado un libro que leí hace años, titulado If you want it done right, you don´t have to do it yourself: the power of effective delegation (Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva), de la psicóloga Donna M. Genett. En él, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz, que según su autora, son:

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.

2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.

3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar.

5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

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Los 10 pecados capitales del jefe

Miércoles 12 septiembre 2007

“Toda organización precisa de una compleja cadena jerárquica para funcionar y la calidad de los jefes determinará su eficacia y viabilidad”. Así empieza Manuel Pimentel un excelente artículo en Cinco Días en el que resume el libro Los 10 pecados capitales del jefe, del autor Leo Farachede.

¿Cuáles son los 10 pecados capitales de los que todo jefe debe alejarse?

1. Que el jefe no ejerza como tal. Que no mande, o que, mande demasiado. Por el conocido principio de Peter de que todos ascendemos hasta alcanzar nuestro máximo nivel de incompetencia, muchos de los que fueron eficaces compañeros degeneran al alcanzar puestos de mayor responsabilidad para convertirse en malos jefes. Para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que debe proporcionarle las herramientas adecuadas y al que controla y evalúa. Cuando un jefe no manda, la indecisión comienza a rodar hacia abajo para convertirse en una gran bola de nieve con mezcla de incertidumbre, tedio y desmotivación.

2. Que el jefe mande, pero no lidere. Tomar decisiones, pero ser incapaz de convertirlas en algo que los demás compartan. Existen jefes que parecen empeñados en distanciarse de sus subordinados, lo que hace imposible su liderazgo. Una de las características del líder es su capacidad para crear un equipo. Consigue que el conjunto esté por encima de la suma de las individualidades.

3. El jefe es muy prepotente.

4. Oír pero no escuchar. Escuchar lo que no se quiere oír es incómodo, difícil, pero necesario. El buen jefe que sabe escuchar obtiene valiosa información que le hace cuestionarse decisiones y formas de funcionamiento: tendrá más probabilidades de acierto. No escuchar mata. La empresa que no escucha a sus trabajadores, proveedores y clientes, muere.

5. Peder el control. Ya escribió Albert Einstein que dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única manera.

6. Anteponer los resultados concretos a hacer las cosas bien. Transmitir que uno quiere hacer las cosas bien, tiene mucho más fundamento que definir el objetivo en una cifra nominal e imponérselo a los demás. En la carrera por la calidad no existe línea de meta, nos recuerda Kearns.

7. No despedir a los empleados o directivos perjudiciales.

8. No pensar antes que nada en los clientes. Aunque todas las empresas dicen orientarse al cliente, el jefe es, en muchas ocasiones, el principal entorpecedor de este noble propósito.

9. Tener miedo, o dividir. El miedo paraliza a las personas y organizaciones. Y, lo que es aún más grave, el miedo a los posibles competidores internos obsesiona a los malos jefes, más pendientes de sobrevivir que de la eficacia de su gestión.

10. Ser injusto. Justicia es el deber de dar a cada cual lo suyo, tarea nada fácil en el seno de una empresa.

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II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles

Lunes 10 septiembre 2007

Los días 6 y 7 de noviembre, tendrá lugar en la Universidad San Pablo-CEU el II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles, que estará dedicado a “Horarios, conciliación y productividad”.

El Congreso está organizado por la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Su director, Ignacio Buquera, defiende la necesidad de unos horarios racionales. El objetivo de ello es:

  • Conciliar nuestra vida personal, familiar y laboral
  • Hacer factible la igualdad
  • Mejorar nuestra calidad de vida
  • Dormir el tiempo suficiente
  • Favorecer la salud
  • Aumentar la productividad
  • Disminuir la siniestralidad
  • Apoyar el rendimiento escolar
  • Facilitar la globalización
  • y en definitiva, dar mayor valor al tiempo.

Todo esto pasa, por racionalizar nuestros horarios, hacerlos más humanos, más europeos.

Puedes ver el preavance de programa del II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios en este enlace.

Perder el miedo a innovar, para ser competitivo

Martes 4 septiembre 2007

Este año, Expomanagement ha traído algunas gratas sorpresas. Una de las principales fueron las jornadas sobre creatividad e innovación.

Allí, Juan Mulet, director general de la Fundación Cotet explicó que no es lo mismo innovar que inventar. “La innovación es todo cambio basado en conocimiento y que genera valor“. Pero también, “innovar es crear riqueza a partir de un invento“.

Carlos López Blanco, vicepresidente de la Fundación Bankinter, indicó que las empresas se gastan el dinero que destinan a la innovación en productos. Y eso, en su opinión, es un error. Virgin no tiene ningún producto y es una marca innovadora. El Lexus de Toyota no ha inventado nada, pero es un coche innovador. Dell no ha inventado los ordenadores, pero tiene un innovador modelo de negocio. “La innovación no está en el producto, sino en la cadena de valor“.

Empresas como Disney, Xerox, Nokia o Cirque du Soleil están ideando constantemente modelos de negocio, de gestión o nuevos nichos de mercado. La creatividad va más allá del simple departamento de investigación y desarrollo o del de marketing. Impregna su cultura empresarial, su forma de hacer las cosas.

Douraid Zagohuani, director de Xerox del norte y sur de Europa, comentó que Xerox no le tiene miedo a crear, a ensayar, a probar. Les gusta. “Para nosotros la innovación tiene que ver con la forma que tenemos de trabajar, no es un hecho aislado”. Y una de las herramientas que favorece este proceso de creación es la diversidad“que permite captar constantemente ideas”, afirmó Zagohuani.

Michael Eisner, ex presidente de Walt Disney, reconoció que “es necesario inspirar ideas para alcanzar el éxito en cualquier negocio, pero las ideas no surgen por sí mismas. Hay que crear el clima para que surjan y se necesita trabajar sobre ellas”, añadió. Según Eisner, uno de los papeles del nuevo líder debe ser apoyar la creatividad.

Es difícil ser creativo de manera aislada e individual. Las mejores ideas suelen fluir de los equipos. Así lo explicó Lyn Heward, productora ejecutiva de Cirque du Soleil. “Las ideas buenas surgen en cualquier parte, pero tiene que estar involucrado todo el grupo de trabajo para ponerlas en marcha.”

Mariana Ferrari, consultora en marketing, defendió que en las organizaciones “hay que premiar a la gente que tenga ideas, aunque éstas luego no funcionen”. Lo peor que puede suceder es tenerle miedo a innovar, a los cambios.

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Cómo planificar un cambio de trabajo o empresa

Sábado 21 julio 2007

Tras las vacaciones veraniegas, los profesionales vienen con energías renovadas y en muchos casos se han planteado cambiar de trabajo. Para ello, lo primero es focalizar un objetivo y una visión a través de varias preguntas:

  • ¿Por qué quiero cambiar?
  • ¿Cuál es el objetivo concreto que quiero lograr con el cambio?
  • ¿Qué es para mí el trabajo y qué estoy dispuesto a sacrificar por él?

La segunda fase consiste en analizar las cualidades y debilidades personales. Hay que hacer una autoevaluación férrea e implacable:

  • ¿Qué capacidades tengo?
  • ¿Qué conocimientos?
  • ¿Qué tipos de experiencias puedo aportar?
  • ¿Qué carencias tengo que eliminar lo más rápidamente posible?

La autoevaluación no puede ser generosa con uno mismo, sino inflexible: ¿Cuáles son los motivos que me impulsan a cambiar? ¿Las peleas con el jefe? ¿El escaso nivel retributivo? ¿Que ya no estoy aprendiendo nada?

Los valores y motivaciones para cambiar se tienen que confrontar con otras alternativas. ¿Quiero más tiempo libre o más sueldo? ¿Estoy dispuesto a aceptar un trabajo temporal? ¿O por el contrario, no aguanto la inseguridad y la movilidad?

Los sueños y los deseos son el mayor resorte, pero la pereza y la tranquilidad son la tumba de la vitalidad. ¿Cuál es el capital energético del que todavía dispongo? ¿Hasta cuándo estoy dispuesto a gastarlo? La creatividad es un patrimonio genético y cultural que hay que someter a una revisión y manutención periódica.

En la tercera parte hay que ser proactivos y poner en marcha un sistema informativo en tres direcciones: análisis de la demanda de trabajo, de las reglas del mercado laboral y de los instrumentos más eficaces para buscar el puesto de trabajo más deseado.

En el análisis de la demanda de trabajo hay que preguntarse:

  • ¿Qué buscan las empresas?
  • ¿Prefieren perfiles formativos y profesionales altos o bajos?
  • ¿El añadir un máster aporta algo a la oferta?
  • ¿Cuáles son las viejas y nuevas oportunidades formativas que hay que aprovechar?

En la focalización de las nuevas ocasiones que proceden del mercado laboral también hay que añadir las nuevas modalidades de aproximación al trabajo y los instrumentos contractuales previstos:

  • ¿Hasta qué punto estoy dispuesto a cobrar menos por un trabajo que me gusta con una fórmula contractual flexible y temporal?
  • ¿Hasta qué punto el trabajo fijo me impide arriesgarme?

Después hay que crear una brújula sobre las técnicas de búsqueda y selección de personal. Hay que convertirse en un profesional de la búsqueda de empleo. Estar siempre disponible por capacidad, competencias y deseos de aprovechar una oportunidad en el momento en que se presente. Para conseguirlo, hay que conocer las técnicas de reclutamiento y las distintas etapas de selección a las que las empresas someten a los candidatos. Y después… hay que pasar a la acción:

  • ¿Candidatura o autocandidatura?
  • ¿Elegir un trabajo o hacerse elegir por él?

Hoy en día es importante navegar por internet, participar en foros y blogs, y generar un sistema de networking, que te ofrecerá informaciones y contactos.

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Vía: El Econonomista

El talento funky: el talento mueve al capital

Miércoles 18 julio 2007

Kjell Nordström y Jonas Ridderstråle son autores de los libros Funky Business (el talento mueve al capital) y Karaoke Capitalism (management para la humanidad) y están situados en el noveno puesto de Thinkers 50. Cada vez que hablan dicen cosas interesantes. Estas son algunas de sus ideas sobre el talento funky.

  1. Ser funky es ser diferente, trabajar con originalidad y no ser una fotocopia. Esta es la única manera de ser realmente competitivos en el mundo actual. En este mundo en el que tenemos demasiado de todo, sólo sobrevivirán los negocios que tengan una receta original. Todo depende de ser creativo y ofrecer algo distinto. El compuesto químico está en la singularidad.
  2. No es cómodo apartarse de la multitud y ser novedoso. Imitar tiene una gran ventaja, evita pensar y reduce la incertidumbre, aunque nos aleja de la excelencia. La copia de las estrategias de negocios (p.e. benchmarking) te situa en el medio del pelotón con suerte, pero nunca en una posición de liderazgo.
  3. Innovar es arriesgar. Y riesgo es sinónimo de incertidumbre, algo que no gusta a la mayoría. Pero sin riesgo no hay crecimiento. Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas, empleados, ideas, productos y másters parecidos.
  4. La innovación depende de la diversidad. Ganar en diversidad es ganar en novedad. Un alto nivel de innovación depende de la apertura de una región a la diversidad y a la actividad cultural.
  5. Las sociedades actuales se componen de 3 elementos claves:
    – La tecnología: es el buque insignia de las empresas funky y principalmente crea sistemas de información.
    – Las instituciones: se ha perdido la confianza en ellas y han perdido protagonismo. Ahora la gente expresa su individualidad con el consumo. Compran para ser. Es su modo de autoexpresión y autoidentidad.
    – Los valores: ahora son temporales, de quita y pon. Se impone el mestizaje y la globalidad, pero existe un enorme vacío espiritual. Nos hemos convertido en vagabundos que no saben lo que buscan.
  6. Como consecuencia de todo esto aparece la libertad, la capacidad de elección y la individualización llevada al extremo.
  7. Ahora es vital la Gestión de las emociones. Los líderes y corporaciones sexys deben seducir apelando a las emociones. A la gente se le gana más por el corazón que por la cabeza, por los sentimientos más que por la lógica, por la emoción más que por la razón.
  8. El sistema cerebral que gobierna nuestras emociones es mucho más poderoso que el que controla el intelecto. Antes era la inteligencia emocional y ahora es el comercio emocional. No basta satisfacer las necesidades de los consumidores. Lo importante es hablar de los deseos de los clientes.
  9. Los beneficios tangibles de los productos se copian en tiempo real. Los precios también están bastante ajustados. La estandarización está de moda, y ello require una diferenciación emocional. Frente a los productos, cobran protagonismo las marcas. El marketing de los sentidos se convierte en principal aliado. El éxito está en estimular, emocionar, sorprender y seducir a los estados de ánimo.

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  2. Persigue el fracaso, ¡maldita sea!
  3. Secretos empresariales
  4. Las claves de la estrategia, según Porter
  5. La alquimia de la innovación

Aplicación práctica de la Ley de Igualdad en la empresa

Viernes 15 junio 2007

El próximo miércoles 20 de junio, el Círculo de Alumnos y Profesores (CAP) de IDE-CESEM y El Derecho Editores, organizan una conferencia sobre la Aplicación práctica de la Ley de Igualdad en la empresa.

Entre los ponentes, se encuentran Juan Antonio Linares, socio del área laboral de Cuatrecasas Abogados, que explicará la importancia de la ley y sus principales repercusiones para la empresa, y Patricia Aragón, directora de proyectos de Concilia, que analizará el diseño, puesta en marcha y realización de un plan de igualdad en la empresa.

La conferencia empezará a las 19:30 h. en la sede de IDE-CESEM (Pº General Martínez Campos, 46 – Madrid). Para asistir, hay que confirmar la asistencia en el teléfono 91 310 51 80 o en el e-mail circulo@ide-cesem.com

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Los líderes conectan con la gente

Domingo 3 junio 2007

Seguimos al l�derYa lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.
 

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…
el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.

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Tom Peters, el liderazgo y la innovación
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“Si el empleado no rinde, vigile a su jefe”
El zen de la empresa (4): la empresa con zendo – el jefe espiritual
Las empresas motivan poco a sus jóvenes figuras
Análisis del liderazgo empresarial español
Las claves de la estrategia, según Porter

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Los líderes conectan con la gente

Sábado 2 junio 2007

Ya lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…

el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.


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