Archive for the ‘confianza’ Category

De la piel pa´ dentro mando yo

Domingo 18 mayo 2008

Me ha venido a la memoria un antiguo tema de Mil dolores pequeños, basado en un texto de Antonio Escohotado:

De la piel pa’ dentro,
comienza mi exclusiva jurisdicción.

Elijo yo aquello que pueda o no cruzar esa frontera.

Soy un Estado soberano, y las lindes de mi piel,
me resultan mucho más sagradas
que los confines políticos de cualquier país.

Otra interesante cita de Escohotado: “Detesto el victimismo y pago sin vacilaciones el peaje de la independencia.”

Y en “Contenidos relacionados” un listado con más píldoras de sentido común, independencia y libertad.

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Imagen: Stock.xchng

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Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo

Martes 15 abril 2008

Los diarios de Unidad Editorial están haciendo una original campaña de publicidad para potenciar el uso de Expansión&Empleo como web de referencia para buscar trabajo. El eslogan dice:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.

No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Esta frase tiene mucho que ver con un comentario que hacía hoy Pau Hortal sobre la retención del talento. Según él, “muchos de nosotros conocemos excelentes profesionales que tuvieron que abandonar de forma voluntaria o involuntaria sus organizaciones y que cuando se les pregunta sobre la causa simplemente afirman que…… se había roto el vínculo emocional”.

Continúa diciendo que igualmente conocemos muchas personas que permanecen vegetando en sus organizaciones sin motivación ni interés, simplemente porque son incapaces de buscar salidas externas. Aunque Pau opina que cierta rotación es necesaria en los colectivos humanos, a veces ésta supone grandes costes por la pérdida de talento.

Hortal se sorprende por la incapacidad de las organizaciones de acoger y retener en su seno al talento, probablemente porque las personas nos adaptamos a un determinado entorno y cuando este cambia, por cualquier causa, (y una fusión o absorción es evidentemente una de ellas), es muy complejo rehacer el vinculo emocional existente anteriormente.

Hoy también he visto otra cita en la cadena de cable HBO anunciando la nueva serie Madmen, que me ha gustado. Triste pero cierto:

“No importa lo que eres o lo que quieres, importa cómo lo vendes”

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Imagen: Hamed

Las empresas necesitan menos comunicación y más claridad de ideas

Miércoles 14 noviembre 2007

Las compañías no necesitan realizar más acciones de comunicación para conseguir sus objetivos. Lo que realmente necesitan es tener más claridad:

  • Claridad sobre la visión de la compañía
  • Claridad sobre adónde quieren que se dirija la compañía (a corto y largo plazo).
  • Claridad sobre cómo la compañía llegará hasta allí.
  • Claridad sobre los roles individuales y sobre cómo esos roles crean valor y ayudan a avanzar hacia la visión deseada.
  • Claridad sobre cómo se tienen que entrelazar los roles para conseguir resultados sobresalientes.

Cuando las personas le piden a un líder que comunique, normalmente le están pidiendo más claridad. El miedo, la incertidumbre y la duda no se eliminan simplemente por comunicar. Para conseguir un nivel necesario de confianza, el líder debe tener claros los valores, propósitos y la visión.

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Imagen: Stock.xchng

Manual de comunicación para portavoces: cómo actuar ante una crisis

Domingo 7 octubre 2007
  1. Diseñar un Plan de Crisis que establezca las pautas de comportamiento corporativo ante una emergencia.
  2. Designar portavoces.
  3. Nombrar un Comité Permanente de Crisis que respalde al departamento de Comunicación y Portavoces. El Comité se reunirá fuera del lugar de trabajo y guardando la máxima confidencialidad en torno a la información manejada.
  4. Poner en marcha un sistema de seguimiento de medios de comunicación y atención de llamadas telefónicas.
  5. En una situación de crisis, la empresa se convierte en objeto mediático. Los objetivos del Plan de Crisis serán minimizar los posibles efectos negativos que pueda tener la información de los medios de comunicación y restaurar la credibilidad de la empresa.
  6. Preparar y aprobar los mensajes, argumentario y materiales de comunicación.
  7. La información que se transmita desde la empresa debe cumplir cuatro condiciones: ser verídica, precisa, tranquilizadora y dinámica.
  8. El material informativo para los medios de comunicación se compondrá de:
  • Dossier Informativo: Comunicado, Informe Técnico, Historia y Actividades de la Empresa, Cifras de Negocio.
  • Informe Técnico: Situación, Origen, Identificación y Localización del Problema, Actuación y Eliminación.

9. Adaptar los mensajes a la evolución de la crisis. Elaborar nuevos materiales acordes con las circunstancias.
10. Tratar que la confianza en la entidad no se pierda. Las cinco claves son:

  • Admitir los hechos
  • Comunicar la situación real
  • Identificar las causas
  • Localizar el alcance del problema
  • Informar sobre la solución del hecho y de los planes para evitar nuevas crisis en el futuro.

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Vía: Instituto Novartis de comunicación en biomedicina

La cultura de la presencia frente a la de la eficiencia

Domingo 30 septiembre 2007

La cultura de la presencia, basada en horarios rígidos e inflexibles, merma la productividad y aumenta el absentismo.

La mayoría de organizaciones alberga la creencia de que ver a sus trabajadores sentados en sus sillas es sinónimo de productividad. Pero “esta cultura presencial”, basada en la “inflexibilidad y rigidez laboral, merma los resultados de las empresas y aumenta el absentismo de los empleados”, según los expertos en management. Lo que sí funciona es la “gestión de los colaboradores basada en la confianza mutua, que se materializa a través de la dirección por objetivos y la flexibilidad de horarios“.

En opinión de la coach Rosaria Simone, especializada en transformación sistémica para personas y organizaciones, “el primer paso para poder cambiar la cultura presencial es que exista voluntad por ambas partes de querer conversar sobre el asunto”. Para ello, “el empleado tiene que tratar de empatizar con su jefe, dejando de lado su actitud de víctima para exponer de forma proactiva y positiva sus sugerencias al respecto”.

Saber delegar

El esfuerzo del jefe“, por su parte, “radica en su capacidad de saber delegar, dando toda la autonomía posible para que sus colaboradores se desarrollen con libertad“, explica. “Está demostrado que liderar desde la confianza trae mayores recompensas que hacerlo desde la supervisión“, afirma Simone. Y es que “el líder, precisamente por su posición, es el responsable de crear, a través de la comunicación, relaciones humanas mejores, que a su vez generan resultados empresariales excelentes”.

A pesar de que existe unanimidad al respecto, “demasiadas compañías españolas están apegadas, por rutina e inercia, a la cultura de ver quién se va el último, postergando su vuelta a casa”, lamenta Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. “Y lo lamentable es que este presentismo dificulta enormemente la necesaria conciliación entre vida personal, familiar y laboral de los trabajadores, provocándoles estrés y tensiones, lo que merma su calidad de vida y su rendimiento profesional“, apunta.

En su opinión, “en los países más avanzados de Europa, apenas se trabaja más allá de las cinco o las seis de la tarde y su productividad es mayor que la nuestra“. Así, aunque “la cultura de la presencia aumenta el absentismo físico -que en España ronda el 4,1% y tiene un coste de 652 millones de euros al año, según un informe de Pricewaterhouse Coopers-, también fomenta el absentismo emocional, que se podría definir como estar en el trabajo pero sin estar, algo difícil de cuantificar”. Y concluye: “El coste de la no conciliación siempre es superior al de la puesta en marcha de medidas que fomenten la racionalidad de los horarios y la flexibilidad laboral”.

A esta misma conclusión llegó en el año 2000 la multinacional DKV Seguros, que cuenta con 685 empleados en España. “Entonces apostamos por promover una cultura que fomentara el bienestar entre nuestros trabajadores, delegando en ellos la responsabilidad de ser dueños de su trabajo, lo que a posteriori revertió muy positivamente en su compromiso y, por ende, en su productividad”, explica su director de recursos humanos, Jorge Díez.

Ahora mismo, a través de la dirección por objetivos, además de poder entrar y salir cuando se quiera, dos tercios del grueso de la plantilla trabajan de ocho a tres, mientras que el otro tercio restante lo hace de ocho a una y de tres a siete. Este horario se mantiene durante dos semanas; luego se rota. “Al principio fue complicado de lidiar, pero poco a poco se ha ido creando una cultura basada en la confianza mutua y la flexibilidad”, sostiene Díez. Y lo cierto es que funciona: en la última encuesta de clima laboral, el 78% de los trabajadores se mostró satisfecho con sus condiciones laborales.

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Vía: El País / Imagen: Stock.xchng