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Cómo afrontar el día con un nivel alto de energía (Gestión de tiempo)

Domingo 21 octubre 2007

Las personas que ven todas sus futuras obligaciones como una masa de tareas no estructurada, desorganizada, mezclan lo grande y lo pequeño, sin orden ni concierto. Por este motivo, su cerebro está totalmente ocupado procesando multitud de pequeños detalles no relacionados entre sí y les es imposible distinguir lo importante de lo trivial. Esta sobrecarga del cerebro se denomina Flapsi Hapsi.

Si logras evitar este problema, afrontarás el día con un nivel de energía alto, lo que te mantendrá creativo y activo durante la jornada.

¿Cómo puedes mantener alto tu nivel de energía?

  • Dirígete por objetivos: ten definidos propósitos claros para todo el día, pero que sean realistas. En caso contrario, el resultado será frustrante.
  • Asigna prioridades a las tareas.
  • Termina lo que empieces: tener muchas cosas empezadas a la vez descentra el pensamiento. Lo que se completa, da un sentimiento de logro.
  • Sé amable contigo mismo: dedica unos minutos al día para descansar, pasear o echar una cabezadita reparadora. Verás como así la jornada te cunde mucho más.
  • Enfrentaté a lo más duro o peor, primero. Deja lo trivial para los momentos de poca energía.

Por otra parte, descarga al cerebro de todas las cosas inútiles que puedas, para que se concentre en lo importante. Ahí van una serie de consejos:

  • Escribe tus ideas en una lista, en el momento que se te ocurran. Aliviarás al cerebro consciente de carga innecesaria.
  • Si preparas un plan para el próximo periodo de planificación, antes de que termine el actual, el cerebro subconsciente trabaja sobre el futuro plan sin que te des cuenta y tendrás nuevas ideas para mejorar los resultados.
  • Si quieres disfrutar de lo que te queda de tarde, al finalizar el trabajo, no te vayas sin dejar todos los cabos atados, aunque sea sólo sobre el papel. Deja la planificación para el día siguiente sobre la mesa para verla mañana a primera hora.

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Fuente: Curso del IESE sobre La gestión del tiempo directivo impartido por Nuria Chinchilla

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La gestión del tiempo directivo (IESE – Nuria Chinchilla)

Domingo 21 octubre 2007

He estado releyendo un curso del IESE sobre La gestión del tiempo directivo que dio la profesora Nuria Chinchilla, y he recuperado algunos apuntes sobre este tema.

A veces nos parecemos más a una marioneta, dirigiendo a nuestro equipo de forma reactiva, que a un director de orquesta. Y con frecuencia confundimos dirección con improvisación. Nosotros debemos ser quienes controlemos nuestra vida profesional y el tiempo, siendo proactivos.

Una cuestión importante es tener claro que no se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas idóneas, para reducir el agobio que produce el exceso de trabajo pendiente. Lo que realmente cansa y produce estrés es el trabajo pendiente, no el ya realizado.

La primera causa de nuestra mala gestión del tiempo, somos nosotros mismos, con nuestros malos hábitos y la forma incorrecta de utilizarlo.

Plantéate estas preguntas:

  • ¿Tienes desordenada la mesa?
  • ¿Prolongas a veces el rato para tomar café o para comer?
  • ¿Das largas a las cosas y las pospones?
  • ¿Te detienes frecuentemente durante la jornada a charlar con los colegas de trabajo?
  • ¿Lees artículos que te han tentado, cuando deberías estar trabajando en otras cosas?
  • ¿Realizas llamadas y tareas particulares durante las horas de trabajo?
  • ¿Navegas sin rumbo por internet, chateas o reenvías cadenas de e-mails durante las horas de trabajo?

Según Nuria Chinchilla, si contestas afirmativamente a una o más de estas preguntas, eres culpable de autointerrupciones. Sé consciente de la frecuencia con la que rompes el flujo de tus pensamientos y retardas el avance del trabajo.

Y también, plantéate si tú eres un elemento perturbador para otras personas. Analiza tus llamadas y visitas espontáneas durante la última semana y evalúa si tu objetivo realmente justificaba las interrupciones.

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La cultura de la presencia frente a la de la eficiencia

Domingo 30 septiembre 2007

La cultura de la presencia, basada en horarios rígidos e inflexibles, merma la productividad y aumenta el absentismo.

La mayoría de organizaciones alberga la creencia de que ver a sus trabajadores sentados en sus sillas es sinónimo de productividad. Pero “esta cultura presencial”, basada en la “inflexibilidad y rigidez laboral, merma los resultados de las empresas y aumenta el absentismo de los empleados”, según los expertos en management. Lo que sí funciona es la “gestión de los colaboradores basada en la confianza mutua, que se materializa a través de la dirección por objetivos y la flexibilidad de horarios“.

En opinión de la coach Rosaria Simone, especializada en transformación sistémica para personas y organizaciones, “el primer paso para poder cambiar la cultura presencial es que exista voluntad por ambas partes de querer conversar sobre el asunto”. Para ello, “el empleado tiene que tratar de empatizar con su jefe, dejando de lado su actitud de víctima para exponer de forma proactiva y positiva sus sugerencias al respecto”.

Saber delegar

El esfuerzo del jefe“, por su parte, “radica en su capacidad de saber delegar, dando toda la autonomía posible para que sus colaboradores se desarrollen con libertad“, explica. “Está demostrado que liderar desde la confianza trae mayores recompensas que hacerlo desde la supervisión“, afirma Simone. Y es que “el líder, precisamente por su posición, es el responsable de crear, a través de la comunicación, relaciones humanas mejores, que a su vez generan resultados empresariales excelentes”.

A pesar de que existe unanimidad al respecto, “demasiadas compañías españolas están apegadas, por rutina e inercia, a la cultura de ver quién se va el último, postergando su vuelta a casa”, lamenta Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. “Y lo lamentable es que este presentismo dificulta enormemente la necesaria conciliación entre vida personal, familiar y laboral de los trabajadores, provocándoles estrés y tensiones, lo que merma su calidad de vida y su rendimiento profesional“, apunta.

En su opinión, “en los países más avanzados de Europa, apenas se trabaja más allá de las cinco o las seis de la tarde y su productividad es mayor que la nuestra“. Así, aunque “la cultura de la presencia aumenta el absentismo físico -que en España ronda el 4,1% y tiene un coste de 652 millones de euros al año, según un informe de Pricewaterhouse Coopers-, también fomenta el absentismo emocional, que se podría definir como estar en el trabajo pero sin estar, algo difícil de cuantificar”. Y concluye: “El coste de la no conciliación siempre es superior al de la puesta en marcha de medidas que fomenten la racionalidad de los horarios y la flexibilidad laboral”.

A esta misma conclusión llegó en el año 2000 la multinacional DKV Seguros, que cuenta con 685 empleados en España. “Entonces apostamos por promover una cultura que fomentara el bienestar entre nuestros trabajadores, delegando en ellos la responsabilidad de ser dueños de su trabajo, lo que a posteriori revertió muy positivamente en su compromiso y, por ende, en su productividad”, explica su director de recursos humanos, Jorge Díez.

Ahora mismo, a través de la dirección por objetivos, además de poder entrar y salir cuando se quiera, dos tercios del grueso de la plantilla trabajan de ocho a tres, mientras que el otro tercio restante lo hace de ocho a una y de tres a siete. Este horario se mantiene durante dos semanas; luego se rota. “Al principio fue complicado de lidiar, pero poco a poco se ha ido creando una cultura basada en la confianza mutua y la flexibilidad”, sostiene Díez. Y lo cierto es que funciona: en la última encuesta de clima laboral, el 78% de los trabajadores se mostró satisfecho con sus condiciones laborales.

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Vía: El País / Imagen: Stock.xchng

Los 6 pasos de la delegación eficaz

Sábado 15 septiembre 2007

En Los 10 pecados capitales del jefe avanzaba que “para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que se le debe proporcionar las herramientas adecuadas y al que se controla y evalúa”.

Y el VII Informe Radstad. El talento ante el jefe y sus encargos, va más allá y nos recuerda que el saber delegar es una de las facetas que más aprecian los colaboradores de sus responsables.

Dándole vueltas a ese tema, he recuperado un libro que leí hace años, titulado If you want it done right, you don´t have to do it yourself: the power of effective delegation (Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva), de la psicóloga Donna M. Genett. En él, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz, que según su autora, son:

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.

2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.

3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar.

5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

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Imagen: Stock.xchng