Archive for the ‘motivación’ Category

Se estudia para olvidar, los colegios preparan para el pasado y los más listos del cole no triunfan en la vida

Lunes 30 junio 2008

Mis hijas acaban de terminar las clases del colegio y esto me trae muchas ideas a la cabeza:

  • En el colegio se estudia para olvidar, a los 3 días a los niños se les han olvidado la mayoría de las cosas que han estudiado”, comentaba Julio, el director de infantil de La Salle. Lo que no olvidan son los posos de la educación: los valores que se les transmiten. El esfuerzo, el compañerismo, la honestidad, el ser hombres para los demás que me enseñaron los Jesuitas en el Recuerdo.
  • Los colegios prepararan a los alumnos para el pasado“, dice Spencer Kagan, experto en aprendizaje cooperativo. Él propugna un sistema de enseñanza que sitúa la participación de los alumnos y su interrelación en el aula en el centro del sistema. Un método que se ajusta mejor a lo que los chavales se encontrarán en el mundo laboral: trabajo en equipo, entornos interactivos y la necesidad de actualizar continuamente conocimientos.

    El aula se organiza en grupos de cuatro alumnos, y se pide que todos los equipos encuentren la solución a un problema. Se les pide también que todos sus integrantes sepan explicarlo, porque después se elegirá a uno de ellos para que exponga la respuesta. Hablarán, discutirán, y se enseñarán entre ellos. Y si se han atendido una serie de aspectos (cuántas personas hay en cada grupo, qué alumnos lo componen, cómo se reparten el trabajo), el resultado será que todos habrán participado. Un método utilizado en las escuelas de negocio, más atractivo y que aprovecha las habilidades y modos de inteligencia de cada uno.

  • “¿Te has dado cuenta de que los más “listos” del colegio no han triunfado en la vida?”. Esto es lo que afirma Paul Arden en su libro “It`s Not How Good You Are, It`s How Good You Want to Be” (lo recomiendo). En el colegio se aprenden hechos conocidos. Hay que acumular y recordar. Cuanto más se recuerde, mejores notas. A los que fracasan en el colegio o no les interesan los hechos, o quizá la forma en que los cuentan, o simplemente no tienen buena memoria. Eso no significa que sean estúpidos, sino que la enseñanza académica no ha sabido estimular su imaginación.

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No cambies de vida, cambia de trabajo

Domingo 18 mayo 2008

Hace un mes hice una anotación con el título Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo que empezaba con un curioso anuncio de Expansión&Empleo:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Pues hay más anuncios interesantes:

“Si tardas 2 horas en llegar a tu trabajo…
pierdes 528 horas de tu vida al año.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

“Si tu trabajo no tiene horarios…
te están robando tu vida privada.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

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Imagen: Stock.xchng

Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo

Martes 15 abril 2008

Los diarios de Unidad Editorial están haciendo una original campaña de publicidad para potenciar el uso de Expansión&Empleo como web de referencia para buscar trabajo. El eslogan dice:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.

No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Esta frase tiene mucho que ver con un comentario que hacía hoy Pau Hortal sobre la retención del talento. Según él, “muchos de nosotros conocemos excelentes profesionales que tuvieron que abandonar de forma voluntaria o involuntaria sus organizaciones y que cuando se les pregunta sobre la causa simplemente afirman que…… se había roto el vínculo emocional”.

Continúa diciendo que igualmente conocemos muchas personas que permanecen vegetando en sus organizaciones sin motivación ni interés, simplemente porque son incapaces de buscar salidas externas. Aunque Pau opina que cierta rotación es necesaria en los colectivos humanos, a veces ésta supone grandes costes por la pérdida de talento.

Hortal se sorprende por la incapacidad de las organizaciones de acoger y retener en su seno al talento, probablemente porque las personas nos adaptamos a un determinado entorno y cuando este cambia, por cualquier causa, (y una fusión o absorción es evidentemente una de ellas), es muy complejo rehacer el vinculo emocional existente anteriormente.

Hoy también he visto otra cita en la cadena de cable HBO anunciando la nueva serie Madmen, que me ha gustado. Triste pero cierto:

“No importa lo que eres o lo que quieres, importa cómo lo vendes”

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Imagen: Hamed

Síntomas que te indican que debes cambiar de trabajo

Sábado 22 marzo 2008

Ayer leía en El intermediario que un amigo del autor estaba harto de su trabajo, de su jefe y no sabía qué hacer.

Luis Gómez-Lubén le da como primer y último consejo que, si las posibilidades económicas y profesionales se lo permiten, hay que “salir” de la situación y, por tanto, de la empresa. Además, en el momento que uno toma la decisión, el problema se ha terminado…Si queréis, empieza otro, que es buscar un nuevo trabajo, pero la mala situación profesional, que es mucho más angustiosa, se termina en el mismo instante que uno decide que su etapa en ese “equipo” ha terminado.

Pero lo más importante, es conseguir no llegar nunca a esa situación de hastío, cabreo, desesperación. Como algunas enfermedades, lo importante es detectarlas en su primera fase y, para ello, observar los síntomas y, si son suficientemente claros, “emigrar” a sitios con ambientes más saludables.

A continuación, os doy una relación de síntomas que, a partir de cierto nivel de responsabilidad, nos tienen que hacer pensar en “cambios de aires”:

  1. Ciclos de más de cuatro-cinco años en el mismo puesto directivo dentro de la misma empresa son muy raros, salvo que uno sea accionista o máximo ejecutivo.
  2. Subidas salariales mínimas (IPC o similar) durante más de dos años indican poca confianza
  3. “Congelación” de bonus es un síntoma, también, muy negativo
  4. Si nuestro jefe se va o se jubila, nos “fichan” a alguien de fuera de la empresa en su lugar y no nos ofrecen nada distinto a lo que hacemos, pensemos que es momento de “levar anclas”
  5. Si a nuestro jefe le ponen un “nuevo” jefe con perfil controlador, indica que no se fían mucho de él y, consiguientemente tampoco, de nosotros.
  6. Si nos enteramos de algún proyecto importante en los “pasillos”, por un cliente, por un compañero, etc. sin que nadie nos haya informado directamente, pensemos en la “retirada”.
  7. Si nuestro jefe se “reserva” temporalmente algún cliente, algún proyecto, etc. y nunca llega el momento de “cedérnoslo”… es que no hemos cumplido sus expectativas
  8. Cuando los “jefes” empiezan a evitarnos, a hablarnos sólo de trivialidades, a no convocarnos a reuniones,… entonces ya es momento de negociar una salida digna… e “indemnizada”

Los cambios de trabajo son sanos para las personas y para las empresas, se despiertan ilusiones, aparecen nuevas ideas que crean valor, somos más creativos y dinámicos. Hemos cambiado, en el ámbito profesional, seguridad por libertad y la libertad es el bien más preciado del ser humano.

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Genial Seoane: Para amar y Padre nuestro de la alegría

Miércoles 27 febrero 2008

Últimamente he pasado bastante tiempo buceando en nuevas músicas, buscando melodías y letras que transmitan valores positivos y duraderos. He encontrado muchas cosas interesantes, pero hay dos canciones que me han gustado especialmente.

Si ahora no tienes tiempo y estás leyendo esta anotación con prisa, déjalo para otro momento de más tranquilidad. Descárgate los dos ficheros MP3 de las canciones y escúchalos esta noche cuando estés en la cama o a punto de acostarte.

Y si estás leyendo con tranquilidad, también te recomiendo que las escuches, y no sólo las leas. Todo ello hay que hacerlo con la mente abierta, sin prejuicios ideológicos, ya que la buena música es universal.

Las dos canciones son de un argentino genial, Carlos Seoane.

La primera canción se llama Para amar.

Algunos son felices con lo poco que tienen,
y otros no se conforman ni con medio país.

Hay quienes dejan todo solo por un sueño,
y hay otros que no sueñan, y nada dejarán.

Algunos viven como si la vida fuera una cacería,
y otros que la disfrutan como un regalo de Dios…

Para amar, para amar, para amar…

Hay quienes son felices repartiendo sonrisas,
y hay otros que no saben ni reír, ni repartir.

Algunos se quejan de cuánto acontece,
mientras otros agradecen tan solo por vivir.

Hay quienes viven siempre calculando
cómo no tener problemas,
y otros transforman sus penas,
en una oportunidad…

Para amar, para amar, para amar…

Los unos y los otros parecen tan distintos,
pero aunque no son lo mismo,
tienen mucho en común.

En cada pecho vive la presencia infinita,
de Aquél que nos habita,
y aunque nos cueste entender,
hay quienes viven siempre escapando,
del Amor que nos ama,
y otros cada mañana,
eligen VIVIR.

Para amar, para amar, para amar…

Si quieres escuchar la canción Para amar de Carlos Seoane en MP3, lo puedes hacer en este enlace.

La otra canción que me ha sorprendido gratamente es Padre nuestro de la alegría.

Padre nuestro, que estás en la alegría,
que sea cada día, santificado tu gozo.

Que venga Señor, tu risa a nuestras caras,
y en cielo y tierra se haga tu buen humor.

Y danos hoy nuestra sonrisa cotidiana,
perdónanos porque nos cuesta contagiarla,
como nosotros perdonamos caras largas,
y no nos dejes creer que esta vida es amarga
y ¡líbranos del mal….humor!

Si quieres escuchar en MP3 la canción Padre nuestro de la alegría de Carlos Seoane, lo puedes hacer en este enlace.

Aupa Seoane. Enhorabuena por tu trabajo, no sólo por la sencillez de la música, sino por tu labor diaria para hacer un mundo mejor.

Y recuerda las palabras del Dalai Lama: “Sólo existen dos días del año en los que nada puede ser hecho. Uno se llama ayer y el otro mañana. Por lo tanto, hoy es el día ideal para amar, creer, hacer y, principalmente, vivir“.

Tipos de trabajadores: entre el saber y el querer

Viernes 23 noviembre 2007

Hace unos días, hablando con Nuria Hernández, del diario Qué!, me comentaba que estaba preparando un reportaje sobre tipologías de compañeros de trabajo, y le estaba costando encontrar información. La verdad es que no hay casi datos sobre ello en Internet, pero encontré una anotación bastante interesante en el blog de David Monreal , que os recomiendo.

En nuestro entorno podemos encontrarnos diversos tipos de personas. El trabajo es un micro cosmos en el que tenemos que convivir unos con otros, pero cada uno enfoca su carrera profesional de diversas maneras.

Hay cuatro grandes tipos de trabajadores definidos por dos parámetros saber y querer:

  • Los que saben y quieren: estos son los que tienen la capacidad, el conocimiento y el interés por mejorar. Quieren progresar, crecer y aprender más.
  • Los que saben y no quieren: terriblemente desmotivados se dedican a tomarse sus tareas de forma reactiva, a la espera de recibir instrucciones. Hacen lo mínimo, pero sus habilidades técnicas les permiten sobrevivir en el entorno.
  • Los que no saben pero quieren: en este grupo se encuentra el mayor potencial de una Compañía, se muestran muy activos e intentan aprender cuanto pueden para mejorar.
  • Los que no saben ni quieren: los trabajadores dentro de esta categoría son pasivos y desequilibran a los equipos de trabajo. Normalmente no se esfuerzan en aprender ni en mejorar sus metodologías.


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El despido interior, cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión

Domingo 11 noviembre 2007

¿Pasas la mayor parte del tiempo mirando el reloj en tu trabajo? ¿Piensas que cada mañana acudes a un lugar donde tu existencia carece de sentido? No hace falta que te despidan para sentir la infelicidad laboral. Las soluciones empiezan por reconocer estos casos, en los que todos somos responsables.

El Despido interior es el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, hasta el punto de que la diferencia entre las expectativas previas y la realidad se hace tan grande que genera una acumulación de dolor y decepción insoportable que lleva a la resignación laboral.

Se activa después de un cúmulo de decepciones que desencadena un montón de pequeños cambios. El trabajador se distancia de sus funciones sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. Se autoaísla.

Es un proceso lento, sutil, silencioso e invisible que puede llevarnos a un malestar insostenible, porque la suma de estos pequeños cambios cotidianos, en un período de tiempo largo, tiene un impacto importante y drástico en nuestra vida.

El Despido Interior no llama la atención de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las personas que la rodean. La persona que lo padece ejecuta todo de forma mecánica y rutinaria, apagada a nivel mental y emocional. Se siente rara, una especie de fantasma, un ser invisible, un zombi, un vegetal; considera que lleva una vida amorfa.

Las personas que lo rodean pueden llegar a juzgarle como un egoísta, vago, sin personalidad o que quiere aprovecharse del sistema. Es un error.

Este libro pretende introducir y sensibilizar sobre el concepto de Despido Interior, dar una visión global, ayudar a definir qué es lo que impulsa a una persona a entrar y mantenerse en este proceso, cuáles son sus síntomas y sus consecuencias, cómo podemos detener el Despido Interior y retomar las riendas de nuestra vida laboral, ya sea por nuestros propios medios o con ayuda externa.

Cada capítulo profundiza en un aspecto del Despido Interior, y va introducido por la historia de un personaje que nos hará vivir en primera persona la fase en la cual se encuentra. De esta forma conoceremos la parte más técnica del Despido Interior pero de una forma cercana y fácilmente identificable a nuestra propia vida.

Si quieres, puedes ver en este enlace los resúmenes de más libros de gestión empresarial, comunicación y marketing.

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La motivación de los empleados y el despido interior

Domingo 11 noviembre 2007

He estado leyendo el libro, El despido interior de Lotfi El-Ghandouri que trata sobre el proceso en el que muchas personas se encuentran dentro de su entorno laboral. El libro analiza las distintas fases por las que una persona puede pasar cuando no ve cumplidas sus expectativas, hasta que llega a la resignación laboral.

En la segunda parte, el autor ofrece pautas para que las empresas sepan detectar cuando existe un caso, sensibilicen a su gente ante este problema y lo prevengan o subsanen según el caso. Examina también el despido interior según el cargo que se ocupa, por ejemplo cuando un directivo se niega a dirigir y va contagiando este espíritu al resto del equipo.

Estas son algunas ideas interesantes relacionadas con el tema que trata el libro:

  • El nivel de entrega de los empleados sigue siendo bajo: un 22% en Europa y un 25% en España tiene un nivel de compromiso bajo con su organización. Según Common Purpose, hasta los directivos (en un 48%) y los comités de dirección (en un 59%) prefieren quedarse en su zona de comodidad en vez de tomar decisiones y arriesgarse.
  • La pérdida de productividad por un bajo nivel de entrega supone al Reino Unido más de 48.000 millones de euros, 76.000 a Francia, 176.400 a Japón y 266.000 a EEUU.
  • Un grupo de investigadores de la Universidad de Medicina de Tokio publicó en 2004, en la revista American Journal of Hypertension, un artículo inquietante que revela que se producen más “ataques cardíacos” los lunes por la mañana que cualquier otro día de la semana.
  • Muchas veces una persona está mejor preparada, tiene más habilidades y puede asumir más responsabilidades pero se enfrenta a un puesto definido con el antiguo perfil que no está a la altura del nuevo mercado.
  • Los prejuicios hacia el nombre del puesto hacen que la persona no sea valorada en su justa medida hasta que tiene títulos.
  • El nivel de daño que aceptamos de otra persona, o del entorno, es igual o inferior al nivel de daño que nos proporcionamos nosotros mismos.
  • El teletrabajador puede desarrollar adicción al mundo virtual y sin darse cuenta transformarse en un “ciberermitaño”.
  • El estado radical de Despido Interior se llama en Japón Hikikomori, y significa “estar confinado, en retiro social agudo”.
  • Un miembro del equipo que esté atravesando un proceso de Despido Interior puede llevar al resto de los compañeros a adoptar su misma actitud reduciendo de forma considerable el rendimiento global del grupo.
  • Las consecuencias que se derivan del Despido Interior pueden afectar a la cultura empresarial allí donde exista una fuerte aversión al riesgo o se fomente la pasividad empresarial, con lo que el proceso de innovación, proceso clave en las empresas, puede verse comprometido y afectar a la relación con los clientes y acabar perdiendo cuota de mercado.
  • Un estudio en medicina psicosomática demostró que el hecho de tragarnos la ira puede transformarse en dolores en la parte baja de la espalda. Lo más importante no es contenerla sino el modo de expresarla. En Japón tienen una forma original de hacerlo y, así, ciertas empresas tienen una “sala de la ira” donde los empleados pueden acudir con la foto de su jefe o de un compañero para descargarse y gritarle todo su enfado.
  • La responsabilidad del directivo es conocer durante qué momentos del día y en qué entorno los miembros de su equipo tienen su pico de productividad y de rendimiento y sus tiempos muertos. Conociendo estos puntos altos y bajos de energía, el directivo puede utilizarlos para planificar reuniones informativas (en puntos bajos comunes del grupo) o de creatividad (puntos altos comunes del equipo).
  • La empresa puede favorecer un entorno de “In-prendedores”, es decir, emprendedores dentro de la organización, devolviendo al empleado su libertad y aceptando que un día se podrá marchar.

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Recetas contra la insatisfacción del personal médico sanitario

Domingo 4 noviembre 2007

Un problema de la sanidad, dicen sus trabajadores, es la desmotivación. Los médicos creen que, junto a la sobrecarga laboral, parte de la insatisfacción radica en que de profesionales liberales han pasado a asalariados con sueldos nada acorde a su formación y responsabilidad, y cuya opinión no cuenta. En Cataluña, la insatisfacción llevó a una huelga de médicos en 2006 y ha vuelto a estallar por la ampliación de horarios en los centros de atención primaria (CAP). Para reducir ese malestar y que redunde en una mayor eficiencia y mejor atención, el Consell de la Professió Mèdica de Catalunya, participado por Colegio de Médicos de Cataluña y el Departament de Salut, debate mejoras. Estas son algunas:

  • Equipos que se autoorganicen. Se propone organizar a los profesionales en los centros en unidades asistenciales, frente a los servicios de hospital y los equipos de los CAP. Cada unidad tendría presupuesto y objetivos propios.
  • Cargos no vitalicios. Se plantea acabar con el sistema en que los jefes de servicio de hospital son cargos vitalicios. Tampoco se ascenderá por méritos como tener años en el puesto; para liderar las unidades contaría la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa. Las unidades tendrían reglamentos para prever cómo resolver conflictos internos.
  • Voz en la toma de decisiones. Los médicos participarán en los órganos de dirección mediante el comité de delegados.
  • Peso de los criterios médicos. Esta figura médica hospitalaria no deberá ser nombrada por el gerente del centro ni ser una extensión suya, sino casi un contrapoder, para garantizar, como los comités, que en la toma de decisiones pesen criterios médicos. Ahora se critica a las direcciones de centros por actuar con criterios economicistas.
  • Pagar por más. Se propone ahondar en la paga al médico por “lo que soy, lo que hago, cómo lo hago y por los resultados”. Entre los complementos del sueldo destaca que, dadas las dificultades para reducir el número de pacientes por médico -porque crece la demanda asistencial y faltan médicos-, se propone pagar más a quién haga más.
  • Premiar al mejor. Es una demanda de los médicos que su carrera profesional (complementos por categoría, experiencia…) se les reconozca per se, independientemente de dónde trabajen. El modelo desgaja conceptos, de forma que habría complementos ligados al trabajo en el centro (antigüedad, cargo) y otros que premien al médico mejor valorado por sus pacientes, o a quien es una referencia en su disciplina o que tiene un currículum más brillante. Estos méritos profesionales los evaluaría la sociedad médica de cada especialidad a partir de criterios en los que trabaja el Institut d´Estudis de la Salut.

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Vía: La Vanguardia / Imagen: Stock.xchng

Buenas prácticas de recursos humanos en el sector sanitario

Jueves 1 noviembre 2007

En unos años, España ha pasado de exportar profesionales sanitarios hacia Europa (p.e. Reino Unido o Portugal) a ser un importador que puede verse en una situación crítica en el futuro. Nuestro país tiene el porcentaje de profesionales de la salud más bajo de Europa con respecto al empleo total, con un 5,3% frente a la media del 9,5%. Además, la tendencia apunta a que en el futuro habrá menos profesionales sanitarios españoles, ya que aunque hay una gran cantidad de vacantes en los hospitales, el número de inscripciones en las escuelas de enfermería disminuye constantemente. Las jubilaciones anticipadas y la insatisfacción en el colectivo de la enfermería, y el tiempo semanal de trabajo que deriva en síndrome de agotamiento (burnout) en los médicos, explican en buena medida el déficit de personal.

En lo que a salario se refiere, el sector médico privado español ocupa el séptimo puesto por remuneración en un ranking de diez países, sólo por delante de Francia e Italia, según un estudio de Adecco Medical & Science sobre la Situación de los profesionales sanitarios en diez países europeos. Por ejemplo, los sueldos suizos duplican los españoles.

El sector sanitario, enfrentado a un entorno en pleno cambio, se interesa cada vez más por los profesionales que trabajan en él, y, en estos momentos, integra la idea de que el empleo y los recursos humanos constituyen factores clave para el éxito.

Un ejemplo de buenas prácticas en recursos humanos en el el sector santiario son los “hospitales magnéticos o magnet hospitals“.

Estos hospitales, que se caracterizan por tener una mayor atracción para el personal han sido objeto de diferentes estudios de 1986 a 2001 para analizar el entorno organizativo de los cuidados de enfermería y estudiar el impacto sobre los resultados de los cuidados. En estos hospitales, se pueden identificar tres aspectos de excelencia:

  • la administración y el liderazgo (el enfoque de una gestión del personal participativa y descentralizada, la estabilidad de los equipos, el predominio del personal de enfermería con respecto al personal auxiliar, la mejora de la contratación, una gestión más flexible de los horarios)
  • el ejercicio de los cuidados de enfermería (el entorno colaborador, la autonomía)
  • el desarrollo profesional (la formación continua, las posibilidades de promoción, la integración supervisada en el puesto de trabajo).

Estas condiciones de trabajo han dado lugar a una mejora en la calidad de la asistencia sanitaria, una mejora en el bienestar de los enfermeros y la mejora de la gestión de los servicios.

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El libro negro del emprendedor, de Fernando Trías de Bes

Miércoles 24 octubre 2007

Hace un par de años tuve la suerte de escribir el libro ¿Qué hacer cuando el marketing se transforma en un campo de minas? junto con otros profesionales de la comunicación y el marketing, como Pedro Antonio García López (Director de Comunicación de Cola Cola), Antonio Núñez, Director de Estrategia de Saatchi & Saatchi o Fernando Trías de Bes (Coautor de La Buena suerte y profesor de ESADE).

Uno de ellos, Fernando Trías de Bes, acaba de editar un nuevo libro, titulado El libro negro del emprendedor. En él, Fernando analiza los factores que explican por qué tantas aventuras empresariales nunca llegan a consolidarse. Este domingo, El País ha publicado una interesante entrevista con él, hablando de este libro.

Cada vez hay más personas que se aventuran a montar un negocio propio. Sin embargo, se estima que entre el 70% y el 90% de estas aventuras empresariales no pasará del quinto año. “Las causas que ponen fin a estas iniciativas se encuentran en aspectos internos de los emprendedores, más que en circunstancias externas de sus empresas”, afirma Fernando Trías de Bes.

Pregunta. ¿Por qué es tan difícil mantener un negocio con el paso del tiempo?

Respuesta. La mayoría de emprendedores que no logran mantener sus proyectos empresariales suelen estar obsesionados con su idea, la cual perciben como un tesoro. Pero cualquier idea, por muy buena que sea, tan sólo es una potencialidad. Lo importante es saber darle forma para que genere valor, un proceso del que depende el éxito final. Y no sólo eso: está demostrado que los negocios que perduran son los que tienen en cuenta su desarrollo sostenible, creando relaciones justas y equitativas con los diferentes actores implicados, de manera que todos salgan ganando.

P. ¿Qué particularidad tienen los emprendedores?

R. Emprender es un estilo de vida, no de trabajo. Así, ser emprendedor significa enfrentarse al mundo laboral desde la autonomía y la independencia, tomando decisiones libremente y asumiendo plenamente las consecuencias. En última instancia, el emprendedor es la persona que quiere aprender a gestionar y aceptar la incertidumbre para seguir su propio camino en la vida.

P. Es decir, que renuncia a firmar un contrato indefinido…

R. La seguridad no existe. Lo que sí existe es el miedo a sentirse inseguro, que lleva a muchos a esclavizarse a trabajos que no les llenan y que les privan de ser dueños de su tiempo. Y todo para obtener una falsa sensación de seguridad. En estos casos, es importante no engañarse acerca de las causas que te mueven a tomar según qué decisiones.

P. ¿Cómo se reconoce al falso emprendedor?

R. El falso emprendedor es el que emprende con un motivo, pero sin motivación. Muchos inician este tipo de aventuras por factores externos, como estar en paro, odiar al jefe o a la empresa en la que trabaja, no querer recibir órdenes y tener libertad de horario, demostrar algo a los demás, ganar más dinero, etcétera. Sin embargo, la motivación nace del interior del ser humano y tiene que ver con descubrir quién eres para saber qué te gusta.

P. ¿Qué rasgo define a los verdaderos emprendedores?

R. El verdadero emprendedor es el que consigue profesionalizar su pasión. Y el mejor indicador para saber si eres correspondiente con la función que estás desempeñando es lo que sientes y experimentas en tu interior. Si eres feliz y estás alegre es que estás haciendo lo que debes en el lugar y momento oportunos.

P. ¿Y qué pasa con el fracaso?

R. El mayor fracaso de todos es dejar que el miedo te impida intentarlo. Independientemente del resultado final, las decisiones que tomas a partir de tu intuición interior siempre te reportan un valiosísimo aprendizaje.

Hay dos frases favoritas de Fernando Trías de Bes que suscribo al 100% y me gustaría compartir:

“Si continúas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente” (Albert Einstein).

“Triunfa quien se levanta y busca las circunstancias. Si no las encuentra, las crea” (Bernard Shaw).

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8 claves para enfrentarte a tu miedo

Martes 25 septiembre 2007

Nuestra propia mente es la mayor aliada del miedo, pero a la vez es la mejor herramienta para desarmarlo.

La revista Mente Sana hace una interesante reseña sobre el nuevo libro de José Antonio Marina, Anatomía del miedo, en la que nos da las claves para enfrentarnos con éxito a nuestros miedos.

1) Distingue los miedos

El primer paso es no confundir los miedos amigos con los miedos enemigos. Los miedos amigos te advierten del peligro para que te pongas a salvo, para que te libres de la amenaza y no para que caigas en sus manos. Los miedos amigos te preparan para enfrentarte a una situación determinada. Por el contrario, los miedos enemigos te disuaden de que luches y además, te debilitan y desaniman.

2) Tú no eres tu miedo

Debes tener en cuenta que el miedo tiene sus artimañas. Una de las más insidiosas, cuyo fin es debilitar nuestra fuerza, es que nos identifiquemos con él y nos sintamos avergonzados. Cuando asumimos nuestros miedos como un rasgo negativo de nuestra personalidad, nos condenamos al silencio, al secretismo y como consecuencia de esto, no buscamos ayuda. Tienes que pedir el mismo respeto por tus miedos que por tus dolencias físicas.

3) No colabores con él

Además de esconderlos, también tendemos a alimentar nuestros miedos. Todos podemos ser colaboracionistas sin darnos cuenta; el miedo es invasor y como tal tiende a hundir o anular a quien lo padece. Puede apoderarse de la conciencia entera del sujeto y alterar sus relaciones. Conviene que lo aísles de tu dinamismo mental. No intentes justificarlo. No puedes decir:” Hoy no voy a esa reunión porque va a ser aburrida”, cuando deberías reconocer:” No voy porque me da miedo la gente”. No puedes decir: “No vale la pena reclamar una cosa tan boba”, cuando en el fondo lo que estás pensando es que no sabes cómo hacerlo o no te atreves.

4) Adopta una posición activa

Una vez que son conscientes, debes declarar la guerra a los miedos enemigos que han invadido tu intimidad. Hay que movilizarse, afrontarlos activamente. Tienes varias opciones para hacerlo.

5) Fortalece tu cuerpo

La solución para luchar contra el miedo es disminuir el peligro o aumentar los recursos personales. En primer lugar, tienes que preparar tu organismo para la batalla. El miedo emerge de la biología, aunque tiene también otras causas. Está demostrado que el ejercicio físico es un antídoto contra las sensaciones que provienen de él. Entre otras virtudes, el ejercicio aumenta la tolerancia al esfuerzo. No olvides que las personas con tendencia a la angustia suelen eludir el ejercicio físico.

6) Sé tu propio entrenador

Los entrenadores saben muy bien que el atleta debe animarse a sí mismo antes de realizar un ejercicio o hacer un esfuerzo. Y los terapeutas más ilustres insisten en preguntar a sus pacientes qué piensan de la terapia que reciben. Saben que una actitud displicente o unos comentarios desagradables van a limitar la eficacia del tratamiento.

7) Debilita a tu enemigo

Critica las creencias en que se basa el miedo. Desenmascara sus jugadas de farol. Búrlate de él. Desarrolla el sentido del humor para desactivarlo. Aprovecha todo lo que sabes para hacerle daño. Tienes que convencerte de que no es tan imponente. Exponte gradualmente al miedo.

8) Busca buenos aliados

Es difícil combatir el miedo solo; y si éste es patológico, imposible. Busca consejo y ayuda de personas competentes. Busca también a quien pueda darte ánimo cuando estés desalentado. Las redes de apoyo afectivo son la mejor solución a muchos de nuestros problemas, incluido el miedo.

Cómo planificar un cambio de trabajo o empresa

Sábado 21 julio 2007

Tras las vacaciones veraniegas, los profesionales vienen con energías renovadas y en muchos casos se han planteado cambiar de trabajo. Para ello, lo primero es focalizar un objetivo y una visión a través de varias preguntas:

  • ¿Por qué quiero cambiar?
  • ¿Cuál es el objetivo concreto que quiero lograr con el cambio?
  • ¿Qué es para mí el trabajo y qué estoy dispuesto a sacrificar por él?

La segunda fase consiste en analizar las cualidades y debilidades personales. Hay que hacer una autoevaluación férrea e implacable:

  • ¿Qué capacidades tengo?
  • ¿Qué conocimientos?
  • ¿Qué tipos de experiencias puedo aportar?
  • ¿Qué carencias tengo que eliminar lo más rápidamente posible?

La autoevaluación no puede ser generosa con uno mismo, sino inflexible: ¿Cuáles son los motivos que me impulsan a cambiar? ¿Las peleas con el jefe? ¿El escaso nivel retributivo? ¿Que ya no estoy aprendiendo nada?

Los valores y motivaciones para cambiar se tienen que confrontar con otras alternativas. ¿Quiero más tiempo libre o más sueldo? ¿Estoy dispuesto a aceptar un trabajo temporal? ¿O por el contrario, no aguanto la inseguridad y la movilidad?

Los sueños y los deseos son el mayor resorte, pero la pereza y la tranquilidad son la tumba de la vitalidad. ¿Cuál es el capital energético del que todavía dispongo? ¿Hasta cuándo estoy dispuesto a gastarlo? La creatividad es un patrimonio genético y cultural que hay que someter a una revisión y manutención periódica.

En la tercera parte hay que ser proactivos y poner en marcha un sistema informativo en tres direcciones: análisis de la demanda de trabajo, de las reglas del mercado laboral y de los instrumentos más eficaces para buscar el puesto de trabajo más deseado.

En el análisis de la demanda de trabajo hay que preguntarse:

  • ¿Qué buscan las empresas?
  • ¿Prefieren perfiles formativos y profesionales altos o bajos?
  • ¿El añadir un máster aporta algo a la oferta?
  • ¿Cuáles son las viejas y nuevas oportunidades formativas que hay que aprovechar?

En la focalización de las nuevas ocasiones que proceden del mercado laboral también hay que añadir las nuevas modalidades de aproximación al trabajo y los instrumentos contractuales previstos:

  • ¿Hasta qué punto estoy dispuesto a cobrar menos por un trabajo que me gusta con una fórmula contractual flexible y temporal?
  • ¿Hasta qué punto el trabajo fijo me impide arriesgarme?

Después hay que crear una brújula sobre las técnicas de búsqueda y selección de personal. Hay que convertirse en un profesional de la búsqueda de empleo. Estar siempre disponible por capacidad, competencias y deseos de aprovechar una oportunidad en el momento en que se presente. Para conseguirlo, hay que conocer las técnicas de reclutamiento y las distintas etapas de selección a las que las empresas someten a los candidatos. Y después… hay que pasar a la acción:

  • ¿Candidatura o autocandidatura?
  • ¿Elegir un trabajo o hacerse elegir por él?

Hoy en día es importante navegar por internet, participar en foros y blogs, y generar un sistema de networking, que te ofrecerá informaciones y contactos.

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Vía: El Econonomista

El talento funky: el talento mueve al capital

Miércoles 18 julio 2007

Kjell Nordström y Jonas Ridderstråle son autores de los libros Funky Business (el talento mueve al capital) y Karaoke Capitalism (management para la humanidad) y están situados en el noveno puesto de Thinkers 50. Cada vez que hablan dicen cosas interesantes. Estas son algunas de sus ideas sobre el talento funky.

  1. Ser funky es ser diferente, trabajar con originalidad y no ser una fotocopia. Esta es la única manera de ser realmente competitivos en el mundo actual. En este mundo en el que tenemos demasiado de todo, sólo sobrevivirán los negocios que tengan una receta original. Todo depende de ser creativo y ofrecer algo distinto. El compuesto químico está en la singularidad.
  2. No es cómodo apartarse de la multitud y ser novedoso. Imitar tiene una gran ventaja, evita pensar y reduce la incertidumbre, aunque nos aleja de la excelencia. La copia de las estrategias de negocios (p.e. benchmarking) te situa en el medio del pelotón con suerte, pero nunca en una posición de liderazgo.
  3. Innovar es arriesgar. Y riesgo es sinónimo de incertidumbre, algo que no gusta a la mayoría. Pero sin riesgo no hay crecimiento. Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas, empleados, ideas, productos y másters parecidos.
  4. La innovación depende de la diversidad. Ganar en diversidad es ganar en novedad. Un alto nivel de innovación depende de la apertura de una región a la diversidad y a la actividad cultural.
  5. Las sociedades actuales se componen de 3 elementos claves:
    – La tecnología: es el buque insignia de las empresas funky y principalmente crea sistemas de información.
    – Las instituciones: se ha perdido la confianza en ellas y han perdido protagonismo. Ahora la gente expresa su individualidad con el consumo. Compran para ser. Es su modo de autoexpresión y autoidentidad.
    – Los valores: ahora son temporales, de quita y pon. Se impone el mestizaje y la globalidad, pero existe un enorme vacío espiritual. Nos hemos convertido en vagabundos que no saben lo que buscan.
  6. Como consecuencia de todo esto aparece la libertad, la capacidad de elección y la individualización llevada al extremo.
  7. Ahora es vital la Gestión de las emociones. Los líderes y corporaciones sexys deben seducir apelando a las emociones. A la gente se le gana más por el corazón que por la cabeza, por los sentimientos más que por la lógica, por la emoción más que por la razón.
  8. El sistema cerebral que gobierna nuestras emociones es mucho más poderoso que el que controla el intelecto. Antes era la inteligencia emocional y ahora es el comercio emocional. No basta satisfacer las necesidades de los consumidores. Lo importante es hablar de los deseos de los clientes.
  9. Los beneficios tangibles de los productos se copian en tiempo real. Los precios también están bastante ajustados. La estandarización está de moda, y ello require una diferenciación emocional. Frente a los productos, cobran protagonismo las marcas. El marketing de los sentidos se convierte en principal aliado. El éxito está en estimular, emocionar, sorprender y seducir a los estados de ánimo.

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  1. Tom Peters: el liderazgo y la innovación
  2. Persigue el fracaso, ¡maldita sea!
  3. Secretos empresariales
  4. Las claves de la estrategia, según Porter
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Los líderes conectan con la gente

Domingo 3 junio 2007

Seguimos al l�derYa lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.
 

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…
el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.

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Los líderes conectan con la gente

Sábado 2 junio 2007

Ya lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…

el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.


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Persigue el fracaso, ¡maldita sea!

Sábado 19 mayo 2007

Tom Peters, en su libro Re-imagina, incluye un diálogo entre Regis McKenna, principal gurú del marketing de Silicon Valley y el difunto Robert Noyce, coinventor del circuito integrado, cofundador de Intel y una leyenda de Silicon Valley:

MK: Muchas empresas del valle fracasan

N: Puede que no fracasen las suficientes

MK: ¿Qué quieres decir con eso?

N: Cuando fracasas, significa que estás tratando de hacer cosas nuevas.

O como dice el futurista Paul Saffo: “El Silicon Valley de hoy está construido menos sobre los capiteles de triunfos tempranos que sobre los escombros de fracasos tempranos“.

Kevin Kelly, autor de Out of Control, lo dice así: “El secreto del progreso rápido es la ineficacia, el ritmo vertiginoso y numerosos fracasos”.

Si nada se malogra, nada nuevo puede surgir. El secreto para el éxito es… el fracaso

El fracaso, y no el éxito, es el que hace que el mundo marche. Porque el fracaso significa, generalmente, que alguien se ha aventurado más allá de la zona de confort y ha tratado de hacer algo nuevo… y la ha fastidiado… y ha aprendido algo valioso en el camino.

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  1. No culpes a nadie (Pablo Neruda)
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  3. Instantes de Borges
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Microsoft, Lilly y Danone, las mejores empresas para trabajar en España

Viernes 18 mayo 2007

Las compañías Microsoft, la farmacéutica Lilly, Danone, Procter & Gamble y Américan Express, son, por este orden, las mejores empresas para trabajar, según el análisis, evaluación y certificación que la filial española del Instituto ‘Great Place to Work’ ha realizado para elaborar la V Edición de su Ranking Anual de las Mejores Empresas para Trabajar en España.

En este Ranking de los mejores lugares para trabajar 2007 han participado 200 empresas con un total de 130.000 empleados. De todas las candidaturas que se presentaron en 2006, un total de 30 han sido las seleccionadas como las mejores organizaciones para trabajar en España.

Los aspectos comunes en todos los “Best Workplaces” son, entre otros:

  1. las personas confían en sus jefes (74%)
  2. son tratadas con respeto (71%)
  3. sienten que reciben un trato justo (68%)
  4. están orgullosas de lo que hacen (76%)
  5. existe camaradería con sus compañeros (75%).

Está demostrado que tener un excelente entorno laboral tiene efectos positivos en la cuenta de resultados. Por ejemplo, la capitalización bursátil de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos ha crecido un 135%”, señala la directora general del ‘Great Place to Work’, Montse Ventosa. En España, añade, “los mejores entornos laborales tienen un índice de absentismo del 3,13% frente a una media nacional de entre el 15 y el 25%”. Y la rotación voluntaria está en el 8,31% frente una media en España que puede llegar hasta un 75% en algunos sectores como la venta al detalle. “Ambos son datos tangibles de los efectos positivos para el negocio de crear un excelente entorno laboral donde se lidera con la batuta de la confianza”, insiste Ventosa.

De estas 30 empresas, seis son de capital español: Bankinter, Automóviles Utilitarios (AUSA), Infojobs, Grupo Intercom, MRW y Muebles Expomobi. Por segundo año consecutivo, los sectores más representados son el farmacéutico y el tecnológico. Del sector farmacéutico figuran Lilly, Roche Farma, Novartis, Sandoz Farmacéutica y Merck, Sharp & Dohme; del sector tecnológico figuran Microsoft Ibérica, Hewlett Packard, Sun Microsystems y Everis.

Por orden, el sexto puesto tras este ‘Top Five’, es para Bankinter, al que sigue Masterfoods España, Roche Farma, McDonald’s y Novartis, que cierran los diez primeros puestos. El puesto 11 es para AUSA, a la que sigue Avon Cosmetics, Hewlett Packard, Randstad, Aguas Font Vella y Lanjarón, Royal Canin Ibérica, Infojobs, TNT Express Worldwid, Grupo Intercom y Unique Interim.

Algunas de las conclusiones que se extraen del estudio que se ha realizado para la elaboración del Ranking reflejan que el 87% de los trabajadores entrevistados consideran que en su organización “existe igualdad de oportunidades y que hombres y mujeres son tratados de igual modo”.

Por otra parte, destaca que los empleados de los mejores entornos laborales consideran que reciben un buen trato, independientemente de su posición en la empresa (86%) y tienen facilidad para hablar con sus jefes (81%).

En la lista 2007 se pone de manifiesto además que las prácticas de recursos humanos por sí solas “no son la clave del éxito”, ya que sólo seis de cada diez empleados entrevistados valoran los beneficios especiales -guardería, masajes, parking, etc- como elementos clave para la creación de un clima de confianza y por tanto para la consideración de su compañía como uno de los mejores lugares para trabajar.

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  1. La importancia del salario emocional
  2. Cómo atraer y retener el talento en las empresas con beneficios sociales
  3. Por qué su empresar debería tener horarios flexibles
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Vía: Europa Press / Imagen: El País

Los compañeros tóxicos en el trabajo (manzanas podridas o matones de oficina)

Miércoles 16 mayo 2007

Terence Mitchell y William Felps, de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, en Seattle, han publicado en la revista Research in Organizational Behavior un estudio que confirma que basta con que haya “una mala manzana” entre un grupo de trabajadores “para echar a perder el resto del barril”, es decir, dañar el ambiente en la compañía.

¿Quién no ha tenido una experiencia personal de trabajar con alguien que proyecta el comportamiento de la mala manzana? La figura de la manzana mala, o también conocida como “matón de oficina”, esparce pesimismo y división en el entorno que le rodea de varias formas:

  • ridiculizando públicamente a algún compañero
  • haciendo comentarios éticos o religiosos inapropiados
  • haciendo circular rumores viciosos
  • amargando la vida a alguien
  • ejerciendo una actitud despectiva o intimidante hacia el resto.

Además, carga su responsabilidad en otras personas, suele ser vaga, expresa una actitud pesimista y se irrita con facilidad.

Los investigadores precisan que, cuando este proceso empieza a contaminar el trabajo en equipo, “se convierte en un gasto innecesario de tiempo, de los recursos psicológicos y de la energía emocional”. Como un agente tóxico o un virus que se dispersa por la oficina y que es capaz de destruir un buen equipo.

La actitud negativa de un individuo puede prevalecer sobre el comportamiento positivo del grupo. Y el problema se agrava en función de la veteranía y del puesto del empleado en cuestión.

Los directivos deben prestar mucha atención en la contratación, pidiendo referencias sobre este tipo de conductas y con pruebas de personalidad que puedan sacar a la luz algún elemento de inestabilidad emocional. Y si la mala manzana termina por colarse en el tonel, el estudio propone que se recoloque al individuo en un puesto en el que las relaciones con otros empleados sean menores, antes de plantearse el despido.

Las compañías deben actuar con rapidez para lidiar con el problema porque la negatividad de un único individuo puede ser perversa y destructiva, y dispersarse con rapidez“, reitera Mitchell, profesor especializado en la gestión de empresas. Felps explica que decidió hacer este estudio a raíz de la experiencia de su mujer con uno de estos matones de oficina. Comenta que cuando este individuo estaba de baja, el ambiente cambiaba radicalmente y la gente empezaba a colaborar entre ella. “Pero cuando regresaba”, señala, “las cosas volvían a ser desagradables”.

Vía: El País / Imagen: Stock.xchng

Haz lo que de verdad amas y… ¿el dinero vendrá después?

Lunes 14 mayo 2007

Un estudio a graduados de escuelas de negocios, siguió las carreras profesionales de 1.500 personas desde 1960 hasta 1980. Agruparon a los profesionales en 2 categorías. La categoría A estaba formada por aquellos que decían que querían ganar bastante dinero antes que nada, para luego hacer lo que realmente les gustaba, al estar desahogados económicamente. En la categoría B, anteponían sus intereses primero, seguros de que el dinero vendría después.

De los 1.500 profesionales estudiados, en la categoría A estaban el 83% (1.245 personas) y la categoría B comprendía el 17% (255 personas).

Después de 20 años, había 101 millonarios en el grupo de estudio. Sólo uno provenía de la categoría A, y 100 venían de la categoría B.

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Vía: Soul in the Sky – John Kwarsick Blog / Imagen: Stock.xchng

Haz lo que de verdad amas y el dinero… ¿vendrá después?

Lunes 14 mayo 2007

Un estudio a graduados de escuelas de negocios, siguió las carreras profesionales de 1.500 personas desde 1960 hasta 1980. Agruparon a los graduados en 2 categorías. La categoría A estaba formada por aquellos que decían que querían ganar bastante dinero antes que nada, para luego hacer lo que realmente les gustaba, al estar desahogados económicamente. En la categoría B, anteponían sus intereses primero, seguros de que el dinero vendría después.

De los 1.500 profesionales estudiados, en la categoría A estaban el 83% (1.245 personas) y la categoría B comprendía el 17% (255 personas).

Después de 20 años, en el grupo de estudio había 101 millonarios. Sólo uno provenía de la categoría A, y 100 venían de la categoría B.

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Vía: Soul in the Sky – John Kwarsick Blog / Imagen: Stock.xchng

Decidiendo cómo vas a vivir

Lunes 14 mayo 2007

“No tienes que decidir cómo vas a morir, ni dónde. Lo único que puedes decidir es cómo vas a vivir ahora” Joan Baez

¿Has decidido de forma explícita cómo vas a vivir? Para liderar hay que ser intencionado. Hay que ser premeditado sobre lo que quieres conseguir y sobre los siguientes pasos que necesitas seguir.

¿Tienes una imagen de tu futuro, un plan que guíe tus próximos pasos y una acción diaria para mantenerte honesto?

Contenido relacionado: Los siete hábitos para dirigir tu vida

Vía: Worthwhile Magazine / Imagen: Stock.xchng

Top Performer, el secreto de la motivación permanente

Lunes 14 mayo 2007

¿Qué ocurre cuando se pierde de vista la motivación que guió nuestros primeros pasos? Si nos dejamos llevar por la rutina cada vez nos cuesta más alcanzar nuevas metas.

El alma de toda iniciativa comercial es, sin duda, la energía que nace de la interacción con las personas que nos rodean. En el sector de las ventas este principio adquiere mayor relevancia, porque todos vendemos algo, ya sean ideas, productos o servicios. El problema es que nos dejamos llevar por la rutina y cuando queremos darnos cuenta esa motivación que nos guió en nuestros primeros pasos se ha quedado en el camino.

Los autores de este libro, siguiendo la línea de Fish!, presentan un enfoque audaz e innovador a través de la historia de Jim, un ejecutivo que, pese a su gran fuerza de voluntad, siente que su carrera comienza a estancarse. Su encuentro fortuito con un artista callejero le descubre un mundo de posibilidades ilimitadas: la filosofía vital del enigmático personaje le devuelve la inspiración para superarse, no sólo en su trabajo sino también en su vida personal.

Top Performer enseña a usar estrategias flexibles, a sacar partido de los errores, a dar rienda suelta a nuestra creatividad ante las situaciones imprevistas; en definitiva, muestra cómo potenciar nuestra energía positiva de una forma que nos permita ser nosotros mismos. Y este será el primer paso hacia el éxito.

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II Curso de Conciliación de la vida personal y familiar

Jueves 26 abril 2007

Analizar el fenómeno de la conciliación en el seno de la empresa y trabajar en ofrecer las claves de cara a implementar un Plan de Conciliación en cualquier entidad son los objetivos del II Curso de Conciliación de la Vida Personal y y Laboral que organizan la Fundación + Familia en colaboración con la Escuela de Negocios IDE-CESEM. Este programa formativo, fruto del acuerdo de colaboración entre ambas entidades, tendrá una duración de 40 horas lectivas semipresenciales y se iniciará el próximo 29 de mayo.

A lo largo de sus 40 horas presenciales y a distancia, los formadores de este Programa de Conciliación explican al interesado cuál es el proceso de certificación por el que deben pasar las empresas para lograr el certificado de empresa familiarmente responsable. Este Programa, señala Roberto Martínez, director de Fundación +familia “está dirigido a directivos y profesionales que desarrollen su actividad en el Área de Recursos Humanos de las empresas, y todos aquellos que necesiten capacitarse para analizar el estado de conciliación de las empresas. El programa, además, les aporta los conocimientos necesarios para proponer medidas de mejora”. En su opinión “el fenómeno de la conciliación trata de incidir en una nueva cultura del trabajo donde se armonice más eficazmente la relación trabajo-familia. Desde el punto de vista empresarial, es evidente que las empresas familiarmente responsables tienen una clara mejora de la productividad, mediante una concepción del trabajo basada en el rendimiento y la eficacia al margen de la cantidad de horas trabajadas y de la presencia física del trabajador; reducen el absentismo y la rotación y retienen el talento, gracias a una mayor calidad de vida de los trabajadores y a la generación de un clima de paz social en la empresa”.

Por su parte, Javier Zardoya, Director General de IDE-CESEM subraya que la importancia de la existencia de un plan de comunicación interna como principal herramienta para establecer una política de conciliación en la empresa. “Desde sistemas tan tradicionales como el buzón de sugerencias hasta el desarrollo de una moderno sistema de Intranet, lo cierto es que el feed-back y la implicación de todas las áreas o departamentos de la empresa es fundamental para que la conciliación logre sus objetivos, tanto para el director general como para el empleado”. Desde su punto de vista, las herramientas que desarrollan una política de conciliación son bastante flexibles en función de la empresa y de cada tipo de empleado, las más conocidas tienen que ver la flexibilidad horaria, la promoción interna a través de formación en la empresa; posibilitar la igualdad de oportunidades entre géneros y también para los discapacitados.

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Los muertos vivientes: la escandalosa verdad sobre la vida en la oficina

Viernes 20 abril 2007

Vivimos permanentemente bombardeados por noticias acerca del exceso de trabajo y el estrés. Según parece, trabajamos demasiadas horas y resulta casi imposible encontrar el equilibro entre lo personal y lo laboral. Sin embargo, aunque no se diga abiertamente, existe una enorme cantidad de personas que acude a su lugar de trabajo a “no hacer nada”. Personas que ven desaprovechado su talento y sus ganas de hacer cosas y que “viven” olvidadas por sus superiores. Son personas que sufren lo que los psicólogos llaman “síndrome de falta de carga de trabajo” o una falta de estimulación en su actividad laboral. Su tarea únicamente consiste en hacer ver que trabajan. Son personas que se mueren de aburrimiento, se distraen navegando en Internet, conversan con los colegas, hacen visitas al “dentista” varias veces al mes, cuando la verdad es que nadie se daría cuenta siquiera si no estuvieran en su sitio. Son los llamados Muertos Vivientes.

Este libro explora el fenómeno de los Muertos Vivientes de una forma completamente abierta y directa. Habla de los sustanciales efectos y consecuencias de gran alcance de este masivo fenómeno. Intenta medir las repercusiones financieras para las empresas y para la economía en general. Examina cómo responde a la realidad de los Muertos Vivientes una sociedad que valora cada vez más la emoción y la satisfacción.

Algunas frases

“La mente es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar en cuanto uno se levanta por la mañana y no para de hacerlo hasta que uno llega a la oficina” Robert Frost

“Hay millones que no hacen nada, pero reconforta saber que la mayoría de ellos tiene trabajo” Anónimo

Algunas ideas

  • Muchas grandes empresas siguen lastradas por enormes ineficacias y sufren un extendido despilfarro institucional. No sólo toleran la inactividad a gran escala, sino que encima la pagan generosamente.
  • El GEM (Global Entrepreneurship Monitor) identifica dos clases de emprendedor: uno impulsado por el deseo (el “factor de arrastre”) y el otro por la necesidad (el “factor de empuje”). El primero probablemente no pasará demasiado tiempo en una gran empresa sin cansarse de las apariencias y sin sentir ansiedad por ponerse en acción. Algunas culturas producen esta raza de emprendedor más que otras. El Reino Unido va muy por detrás de Norteamérica y Japón por detrás de ambos a gran distancia.
  • No debe confundirse el Muerto Viviente con el Operador Profesional, que manipula la opacidad del sistema, juega a la política, cultiva alianzas y fabrica cuidadosamente su propia imagen para ascender.
  • La jerga es el léxico de la deshonestidad en el trabajo.
  • Aumentar la motivación en las empresas grandes implica la descentralización del poder. Una estructura empresarial monolítica no puede controlar la mente de miles de aburridos empleados que sólo hacen acto de presencia para que les paguen a fin de mes.

Estadísticas

  • El 70% de las visitas a las páginas porno de Internet se hace dentro del horario laboral de 9 a 17 horas.
  • La página http://www.ishouldbeworking.com/ recibe más de diez mil visitantes por día. En ella se ofrecen herramientas útiles para “oficinistas vagos”, como un programa para mantener la privacidad on-line y una descarga para que parezca que el ordenador está haciendo una comprobación o una instalación mientras usted se va a tomar un café.
  • Uno de cada tres visitantes a un parque temático del Reino Unido a mitad de semana está de baja por enfermedad.
  • Sólo en el Reino Unido, los médicos reciben cada año 9 millones (equivalente a toda la población de Suecia) de solicitudes “sospechosas” de certificados médicos de enfermedad.
  • Más de la mitad de los 14,5 millones de habitantes del Reino Unido dueños de animales dijo necesitar entre dos y cinco días libres para llorar la pérdida de un adorado animal doméstico. Un 10% dijo necesitar hasta dos semanas.

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