Iberdrola apuesta por la conciliación y la productividad en su nuevo convenio

Lunes 5 noviembre 2007

Iberdrola acaba de firmar un nuevo convenio colectivo que por las novedades que introduce, se convierte en un acuerdo histórico entre las grandes empresas industriales españolas privadas y va contracorriente de lo que está pasando en otros sectores. El nuevo acuerdo introduce la jornada intensiva todo el año para 9.000 empleados en España. Una jornada intensiva que se extenderá desde las 7:30 horas de la mañana hasta las 15:30 de la tarde, con una horquilla de entrada y salida al trabajo de unos 20 minutos.

Además de atacar de lleno el problema de la conciliación familiar y laboral, Iberdrola ha descubierto que con el horario intensivo logra más productividad, al reducirse las horas muertas que se producen en la jornada discontinua con las comidas y los viajes de ida y vuelta al trabajo. En concreto, calcula que la productividad de sus empleados aumentará al año en 500.000 horas. Para áreas de negocio críticas, que necesiten personal activo por la tarde a modo de guardia, se establecerán turnos.

La eléctrica también ha introducido en el nuevo convenio otras medidas de conciliación laboral y familiar, tales como la posibilidad de jornada reducida de cinco horas diarias sin disminución de salario durante un año tras la incorporación por baja maternal. También ha ampliado de ocho a diez años la edad de los hijos menores que dan derecho a la reducción de jornada por guarda legal.

Otra de las novedades del nuevo convenio es que, por primera vez, Iberdrola introduce un sistema de incentivos variables basado en acciones para todo el conjunto de su plantilla y no sólo para los directivos.

Cada empleado podrá recibir una parte de la retribución variable anual en acciones de la empresa al precio del mercado (hasta un máximo de 12.000 euros). Las ventajas para los empleados vienen del lado fiscal. Si los títulos de la empresa se mantienen durante al menos dos años, esa retribución en acciones no tributa al fisco.

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Vía: Expansión / Imagen: El economista

Recetas contra la insatisfacción del personal médico sanitario

Domingo 4 noviembre 2007

Un problema de la sanidad, dicen sus trabajadores, es la desmotivación. Los médicos creen que, junto a la sobrecarga laboral, parte de la insatisfacción radica en que de profesionales liberales han pasado a asalariados con sueldos nada acorde a su formación y responsabilidad, y cuya opinión no cuenta. En Cataluña, la insatisfacción llevó a una huelga de médicos en 2006 y ha vuelto a estallar por la ampliación de horarios en los centros de atención primaria (CAP). Para reducir ese malestar y que redunde en una mayor eficiencia y mejor atención, el Consell de la Professió Mèdica de Catalunya, participado por Colegio de Médicos de Cataluña y el Departament de Salut, debate mejoras. Estas son algunas:

  • Equipos que se autoorganicen. Se propone organizar a los profesionales en los centros en unidades asistenciales, frente a los servicios de hospital y los equipos de los CAP. Cada unidad tendría presupuesto y objetivos propios.
  • Cargos no vitalicios. Se plantea acabar con el sistema en que los jefes de servicio de hospital son cargos vitalicios. Tampoco se ascenderá por méritos como tener años en el puesto; para liderar las unidades contaría la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa. Las unidades tendrían reglamentos para prever cómo resolver conflictos internos.
  • Voz en la toma de decisiones. Los médicos participarán en los órganos de dirección mediante el comité de delegados.
  • Peso de los criterios médicos. Esta figura médica hospitalaria no deberá ser nombrada por el gerente del centro ni ser una extensión suya, sino casi un contrapoder, para garantizar, como los comités, que en la toma de decisiones pesen criterios médicos. Ahora se critica a las direcciones de centros por actuar con criterios economicistas.
  • Pagar por más. Se propone ahondar en la paga al médico por “lo que soy, lo que hago, cómo lo hago y por los resultados”. Entre los complementos del sueldo destaca que, dadas las dificultades para reducir el número de pacientes por médico -porque crece la demanda asistencial y faltan médicos-, se propone pagar más a quién haga más.
  • Premiar al mejor. Es una demanda de los médicos que su carrera profesional (complementos por categoría, experiencia…) se les reconozca per se, independientemente de dónde trabajen. El modelo desgaja conceptos, de forma que habría complementos ligados al trabajo en el centro (antigüedad, cargo) y otros que premien al médico mejor valorado por sus pacientes, o a quien es una referencia en su disciplina o que tiene un currículum más brillante. Estos méritos profesionales los evaluaría la sociedad médica de cada especialidad a partir de criterios en los que trabaja el Institut d´Estudis de la Salut.

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Vía: La Vanguardia / Imagen: Stock.xchng

La mitad de los jóvenes españoles sueñan con ser funcionarios

Domingo 4 noviembre 2007

Hace poco leí una columna de Manuel del Pozo en el diario Expansión llamada Yo no quiero ser funcionario. Mis padres son funcionarios y siempre me han inculcado la idea de que hay que hacer las cosas lo mejor posible y que ello requiere esfuerzo y sacrificio, por lo que es injusto generalizar. Pero creo que este texto analiza de forma certera varios problemas actuales:

  • En España aumenta el número de jóvenes con poco espíritu luchador: pese a su edad y momento vital, no tienen grandes aspiraciones y evitan asumir responsabilidades. Mientras, en los países de la Unión Europea y extracomunitarios, esta tendencia no es tan pronunciada y los jóvenes están cada vez mejor formados y mantienen las ganas por luchar y trabajar.
  • La sociedad en general (políticos, instituciones, etc.) no está potenciando el pensamiento alternativo, el espíritu innovador, y la cultura del esfuerzo y el sacrificio. Por su parte, un buen número de familias españolas está obsesionado en conseguir hijos perfectos con una asfixiante y limitadora sobreprotección. Si a esto le unimos la aceptación por parte de los padres de que los jóvenes no tienen que asumir responsabilidades, y que no hay que exigirles, el resultado puede ser explosivo.
  • Se mantiene el divorcio entre la universidad y empresa. La universidad y la enseñanza en general, sigue sin lograr tomarle el pulso al mundo laboral real.
  • Pese a todo siguen surgiendo jóvenes que se arriesgan y defienden que compensa emprender, que ver crecer tu propia compañía no se puede comparar con nada, y que puedes llegar a realizar tus sueños. Jóvenes que demuestran con esfuerzo que la vida es demasiado bonita como para no hacer en ella lo que uno desea.

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Buenas prácticas de recursos humanos en el sector sanitario

Jueves 1 noviembre 2007

En unos años, España ha pasado de exportar profesionales sanitarios hacia Europa (p.e. Reino Unido o Portugal) a ser un importador que puede verse en una situación crítica en el futuro. Nuestro país tiene el porcentaje de profesionales de la salud más bajo de Europa con respecto al empleo total, con un 5,3% frente a la media del 9,5%. Además, la tendencia apunta a que en el futuro habrá menos profesionales sanitarios españoles, ya que aunque hay una gran cantidad de vacantes en los hospitales, el número de inscripciones en las escuelas de enfermería disminuye constantemente. Las jubilaciones anticipadas y la insatisfacción en el colectivo de la enfermería, y el tiempo semanal de trabajo que deriva en síndrome de agotamiento (burnout) en los médicos, explican en buena medida el déficit de personal.

En lo que a salario se refiere, el sector médico privado español ocupa el séptimo puesto por remuneración en un ranking de diez países, sólo por delante de Francia e Italia, según un estudio de Adecco Medical & Science sobre la Situación de los profesionales sanitarios en diez países europeos. Por ejemplo, los sueldos suizos duplican los españoles.

El sector sanitario, enfrentado a un entorno en pleno cambio, se interesa cada vez más por los profesionales que trabajan en él, y, en estos momentos, integra la idea de que el empleo y los recursos humanos constituyen factores clave para el éxito.

Un ejemplo de buenas prácticas en recursos humanos en el el sector santiario son los “hospitales magnéticos o magnet hospitals“.

Estos hospitales, que se caracterizan por tener una mayor atracción para el personal han sido objeto de diferentes estudios de 1986 a 2001 para analizar el entorno organizativo de los cuidados de enfermería y estudiar el impacto sobre los resultados de los cuidados. En estos hospitales, se pueden identificar tres aspectos de excelencia:

  • la administración y el liderazgo (el enfoque de una gestión del personal participativa y descentralizada, la estabilidad de los equipos, el predominio del personal de enfermería con respecto al personal auxiliar, la mejora de la contratación, una gestión más flexible de los horarios)
  • el ejercicio de los cuidados de enfermería (el entorno colaborador, la autonomía)
  • el desarrollo profesional (la formación continua, las posibilidades de promoción, la integración supervisada en el puesto de trabajo).

Estas condiciones de trabajo han dado lugar a una mejora en la calidad de la asistencia sanitaria, una mejora en el bienestar de los enfermeros y la mejora de la gestión de los servicios.

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Imagen: Stock.xchng

El talento es el valor diferencial de la empresa

Martes 30 octubre 2007

La firma de cazatalentos Hudson ha lanzado este año el Premio 2007 a la mejor gestión de Recursos Humanos en retención del talento. La directora de Recursos Humanos de Coca-Cola, Blanca Gómez, hablaba este fin de semana en Infoempleo sobre la importancia del talento.

“Las empresas apuestan hoy muy fuerte por la retención del talento porque el talento es realmente el valor diferencial por excelencia de una empresa, y su éxito se debe en gran medida a su capacidad para atraerlo, fidelizarlo y desarrollarlo”.

“En la batalla que se libra actualmente por el talento, los ganadores serán las compañías que demuestren en el día a día que se preocupan por sus empleados y que son capaces de adaptar sus políticas a las necesidades individuales de cada uno de ellos”.

¿Se puede decir más claro y con menos palabras?

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Sueldo, horarios y relación laboral son la clave para los jóvenes

Martes 30 octubre 2007

El salario, el ambiente laboral y el horario son los principales factores que determinan los jóvenes como decisivos a la hora de elegir una empresa en la que trabajar, tal como se deriva del estudio Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo, elaborado por Peoplematters y Flexiplan.

Actualmente, las empresas se enfrentan al reto de definir y explotar sus atributos de marca como empleador para conseguir ser consideradas como empresas y lugares deseados para trabajar, frente a sus competidores dentro y fuera del Sector. Los directivos deberán tener presente las nuevas tendencias para aplicarlas a sus atributos de marca:

  • Los jóvenes son conscientes de su poder negociador en el mercado laboral ante la escasez de talento. La empresa debe hacer un esfuerzo planificado para venderles su proyecto.
  • Las empresas deseadas por los jóvenes poseen solidez financiera, planes atractivos de retribución y posibilidades de carrera.
  • El conocimiento de la empresa, la experiencia como cliente y la publicidad de la Compañía son los medios que influyen en los jóvenes para percibir una empresa como deseada para trabajar.
  • Las empresas deben tener en cuenta el salario, el ambiente laboral y el horario que ofrecen a los jóvenes, pues son factores decisivos a la hora de elegir y abandonar una Compañía debido a las oportunidades que existen en el mercado laboral.
  • La Administración Pública y el sector Servicios son los preferidos por los jóvenes.
  • El salario fijo que permita conjugar la vida personal y laboral junto con el seguro médico, como beneficio social, son las opciones preferidas frente a otros modelos de compensación.
  • La Web de la Compañía y el boca a boca entre conocidos son los medios más utilizados para buscar trabajo entre los jóvenes.
  • La información concreta del puesto vacante es un aspecto que las Compañías no deberían olvidar comunicar en las presentaciones corporativas de selección.

Nos encontramos en un momento crítico dentro del mercado laboral, donde quien consiga liderar la “lucha por el talento” obtendrá para su empresa los mejores talentos profesionales, motivados y atraídos por la fuerte imagen de marca de la misma. Todo ello facilitará el éxito empresarial de la compañía al estar integrada por excelentes y comprometidos profesionales.

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Sólo el 19% de los profesionales está comprometido con su empresa

Sábado 27 octubre 2007

Según el último Global Workforce Study de la consultora Towers Perrin, sólo el 19% de los empleados españoles se siente totalmente comprometido con la empresa en la que trabaja, frente a un 46% de trabajadores no comprometidos.

Este estudio analiza la atracción, retención y compromiso de los trabajadores de medianas y grandes empresas de los principales países del mundo, y en el caso español, saca las siguientes conclusiones:

  • El compromiso de los empleados importa e impacta en la cuenta de resultados. Las empresas con un alto porcentaje de empleados altamente comprometidos, tienen mejores resultados en múltiples dimensiones, que los que tienen plantillas con un bajo nivel de compromiso
  • La organización es el impulsor más poderoso del compromiso, sobre todo su reputación, imagen y la empatía, transparencia y comunicación desde la alta dirección. Los empleados quieren sentirse bien acerca de la empresa para la que trabajan.
  • Las empresas pueden hacer mucho más para comprometer a sus empleados, lo que repercutiría de forma positiva en sus beneficios.
  • Los empleados están dispuestos a dar más para contribuir al éxito de su empresa, si se les reconoce el retorno de su inversión. Los empleados quieren dar más de sí mismos, pero también quieren ver que se les recompensa el esfuerzo.
  • La alta dirección debe optar por una actitud más inspiradora para impulsar el compromiso. Los empleados quieren que la dirección tenga un estilo de liderazgo inspirador y fidelizador, pero no está haciendo lo que importa para conseguir más empleado comprometidos.
  • Las empresas deben hacer un esfuerzo por entender las motivaciones de sus empleados tan bien como las de los clientes.

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El libro negro del emprendedor, de Fernando Trías de Bes

Miércoles 24 octubre 2007

Hace un par de años tuve la suerte de escribir el libro ¿Qué hacer cuando el marketing se transforma en un campo de minas? junto con otros profesionales de la comunicación y el marketing, como Pedro Antonio García López (Director de Comunicación de Cola Cola), Antonio Núñez, Director de Estrategia de Saatchi & Saatchi o Fernando Trías de Bes (Coautor de La Buena suerte y profesor de ESADE).

Uno de ellos, Fernando Trías de Bes, acaba de editar un nuevo libro, titulado El libro negro del emprendedor. En él, Fernando analiza los factores que explican por qué tantas aventuras empresariales nunca llegan a consolidarse. Este domingo, El País ha publicado una interesante entrevista con él, hablando de este libro.

Cada vez hay más personas que se aventuran a montar un negocio propio. Sin embargo, se estima que entre el 70% y el 90% de estas aventuras empresariales no pasará del quinto año. “Las causas que ponen fin a estas iniciativas se encuentran en aspectos internos de los emprendedores, más que en circunstancias externas de sus empresas”, afirma Fernando Trías de Bes.

Pregunta. ¿Por qué es tan difícil mantener un negocio con el paso del tiempo?

Respuesta. La mayoría de emprendedores que no logran mantener sus proyectos empresariales suelen estar obsesionados con su idea, la cual perciben como un tesoro. Pero cualquier idea, por muy buena que sea, tan sólo es una potencialidad. Lo importante es saber darle forma para que genere valor, un proceso del que depende el éxito final. Y no sólo eso: está demostrado que los negocios que perduran son los que tienen en cuenta su desarrollo sostenible, creando relaciones justas y equitativas con los diferentes actores implicados, de manera que todos salgan ganando.

P. ¿Qué particularidad tienen los emprendedores?

R. Emprender es un estilo de vida, no de trabajo. Así, ser emprendedor significa enfrentarse al mundo laboral desde la autonomía y la independencia, tomando decisiones libremente y asumiendo plenamente las consecuencias. En última instancia, el emprendedor es la persona que quiere aprender a gestionar y aceptar la incertidumbre para seguir su propio camino en la vida.

P. Es decir, que renuncia a firmar un contrato indefinido…

R. La seguridad no existe. Lo que sí existe es el miedo a sentirse inseguro, que lleva a muchos a esclavizarse a trabajos que no les llenan y que les privan de ser dueños de su tiempo. Y todo para obtener una falsa sensación de seguridad. En estos casos, es importante no engañarse acerca de las causas que te mueven a tomar según qué decisiones.

P. ¿Cómo se reconoce al falso emprendedor?

R. El falso emprendedor es el que emprende con un motivo, pero sin motivación. Muchos inician este tipo de aventuras por factores externos, como estar en paro, odiar al jefe o a la empresa en la que trabaja, no querer recibir órdenes y tener libertad de horario, demostrar algo a los demás, ganar más dinero, etcétera. Sin embargo, la motivación nace del interior del ser humano y tiene que ver con descubrir quién eres para saber qué te gusta.

P. ¿Qué rasgo define a los verdaderos emprendedores?

R. El verdadero emprendedor es el que consigue profesionalizar su pasión. Y el mejor indicador para saber si eres correspondiente con la función que estás desempeñando es lo que sientes y experimentas en tu interior. Si eres feliz y estás alegre es que estás haciendo lo que debes en el lugar y momento oportunos.

P. ¿Y qué pasa con el fracaso?

R. El mayor fracaso de todos es dejar que el miedo te impida intentarlo. Independientemente del resultado final, las decisiones que tomas a partir de tu intuición interior siempre te reportan un valiosísimo aprendizaje.

Hay dos frases favoritas de Fernando Trías de Bes que suscribo al 100% y me gustaría compartir:

“Si continúas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente” (Albert Einstein).

“Triunfa quien se levanta y busca las circunstancias. Si no las encuentra, las crea” (Bernard Shaw).

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El primer café de la mañana con Martín Frías (MRW)

Martes 23 octubre 2007

Coincidiendo con el 30 aniversario de la creación de MRW, Francisco Martín Frías, su fundador, ha editado el libro El primer café de la mañana.

En él cuenta que a primera hora de la mañana le gusta filosofar en la soledad de su despacho, y siempre se hace la misma pregunta: ¿A cuántas personas habremos ayudado ayer con nuestra actividad empresarial? Después, a las nueve de la mañana, el equipo directivo de MRW desayuna y debate sobre la empresa.

Además de buscar rentabilidad, el sueño de este emprendedor ha sido procurar el bienestar social de la empresa, desde y hacia la compañía, lo que significa mejorar la calidad de vida de los empleados, establecer una fluida comunicación interna, estudiar qué se les pide y qué se les ofrece a los proveedores, qué esperan los accionistas y qué se les aporta desde la organización, a la vez que se cuida a los consumidores. El colectivo humano de MRW lo componen más de 10.000 personas. Y son los trabajadores, según el empresario, los principales actores de las empresas. “Son los que depositan una extraordinaria confianza en nuestra buena gestión”.

En este libro, Martín Frías recuerda algunos de los consejos que recibió por parte de sus allegados. No dejó de oír que:

  • debía rodearse de un buen equipo de gente en la que pudiera delegar
  • buscara colaboradores optimistas
  • respetase a sus socios y proveedores
  • colaborara en proyectos con la sociedad
  • creara e innovara
  • fuera un generador de riqueza.

Lo importante, dice recordando a Nelson Mandela, es poder dedicar la vida a mejorar el mundo. Es el mejor legado para las nuevas generaciones.

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Cómo afrontar el día con un nivel alto de energía (Gestión de tiempo)

Domingo 21 octubre 2007

Las personas que ven todas sus futuras obligaciones como una masa de tareas no estructurada, desorganizada, mezclan lo grande y lo pequeño, sin orden ni concierto. Por este motivo, su cerebro está totalmente ocupado procesando multitud de pequeños detalles no relacionados entre sí y les es imposible distinguir lo importante de lo trivial. Esta sobrecarga del cerebro se denomina Flapsi Hapsi.

Si logras evitar este problema, afrontarás el día con un nivel de energía alto, lo que te mantendrá creativo y activo durante la jornada.

¿Cómo puedes mantener alto tu nivel de energía?

  • Dirígete por objetivos: ten definidos propósitos claros para todo el día, pero que sean realistas. En caso contrario, el resultado será frustrante.
  • Asigna prioridades a las tareas.
  • Termina lo que empieces: tener muchas cosas empezadas a la vez descentra el pensamiento. Lo que se completa, da un sentimiento de logro.
  • Sé amable contigo mismo: dedica unos minutos al día para descansar, pasear o echar una cabezadita reparadora. Verás como así la jornada te cunde mucho más.
  • Enfrentaté a lo más duro o peor, primero. Deja lo trivial para los momentos de poca energía.

Por otra parte, descarga al cerebro de todas las cosas inútiles que puedas, para que se concentre en lo importante. Ahí van una serie de consejos:

  • Escribe tus ideas en una lista, en el momento que se te ocurran. Aliviarás al cerebro consciente de carga innecesaria.
  • Si preparas un plan para el próximo periodo de planificación, antes de que termine el actual, el cerebro subconsciente trabaja sobre el futuro plan sin que te des cuenta y tendrás nuevas ideas para mejorar los resultados.
  • Si quieres disfrutar de lo que te queda de tarde, al finalizar el trabajo, no te vayas sin dejar todos los cabos atados, aunque sea sólo sobre el papel. Deja la planificación para el día siguiente sobre la mesa para verla mañana a primera hora.

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Fuente: Curso del IESE sobre La gestión del tiempo directivo impartido por Nuria Chinchilla

La gestión del tiempo directivo (IESE – Nuria Chinchilla)

Domingo 21 octubre 2007

He estado releyendo un curso del IESE sobre La gestión del tiempo directivo que dio la profesora Nuria Chinchilla, y he recuperado algunos apuntes sobre este tema.

A veces nos parecemos más a una marioneta, dirigiendo a nuestro equipo de forma reactiva, que a un director de orquesta. Y con frecuencia confundimos dirección con improvisación. Nosotros debemos ser quienes controlemos nuestra vida profesional y el tiempo, siendo proactivos.

Una cuestión importante es tener claro que no se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas idóneas, para reducir el agobio que produce el exceso de trabajo pendiente. Lo que realmente cansa y produce estrés es el trabajo pendiente, no el ya realizado.

La primera causa de nuestra mala gestión del tiempo, somos nosotros mismos, con nuestros malos hábitos y la forma incorrecta de utilizarlo.

Plantéate estas preguntas:

  • ¿Tienes desordenada la mesa?
  • ¿Prolongas a veces el rato para tomar café o para comer?
  • ¿Das largas a las cosas y las pospones?
  • ¿Te detienes frecuentemente durante la jornada a charlar con los colegas de trabajo?
  • ¿Lees artículos que te han tentado, cuando deberías estar trabajando en otras cosas?
  • ¿Realizas llamadas y tareas particulares durante las horas de trabajo?
  • ¿Navegas sin rumbo por internet, chateas o reenvías cadenas de e-mails durante las horas de trabajo?

Según Nuria Chinchilla, si contestas afirmativamente a una o más de estas preguntas, eres culpable de autointerrupciones. Sé consciente de la frecuencia con la que rompes el flujo de tus pensamientos y retardas el avance del trabajo.

Y también, plantéate si tú eres un elemento perturbador para otras personas. Analiza tus llamadas y visitas espontáneas durante la última semana y evalúa si tu objetivo realmente justificaba las interrupciones.

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Malos tiempos para la conciliación en España: baja flexibilidad laboral, alta temporalidad y pocos contratos a tiempo parcial

Martes 9 octubre 2007

Según el último Euroíndice Laboral del IESE-Adecco (PDF), adaptar el horario de entrada y salida del trabajo a las necesidades personales, es una realidad sólo para el 9% de las trabajadoras de España y para el 8% de los hombres. Por ahora, estamos a la cola de Europa, sólo por delante de Portugal y muy lejos del 50% alemán.

Los horarios inamovibles, la abundancia de contratación temporal -España está a la cabeza de la UE- y el declive de los contratos a tiempo parcial, no parecen ser buenos elementos para mejorar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar de los españoles.

Para Ignacio Burqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de Horarios, esto se debe a la “cultura de la presencia, la inercia y el conformismo” de los trabajadores y empresarios españoles. “Vivimos en una cultura de la presencia en la que rige el hábito de calentar la silla”, sentencia Burqueras.

Una persona con flexibilidad “rinde desde el primer momento” porque sabe cuándo entra y cuándo sale. Burqueras recuerda además que el objetivo es conciliar la vida laboral con la personal y familiar porque “todos los trabajadores deben tener tiempo para sus gustos y aficiones”.

Según Ángela Gallifa, una de las responsables del estudio del Centro Internacional de Investigación de Organizaciones del IESE, “el objetivo final es cambiar el enfoque: pasar de la cultura presencial a medir la productividad real. Para eso hace falta mayor creatividad que ayude a flexibilizar los horarios”. Como ejemplo, sugiere que “el teletrabajo es una opción perfectamente válida para mantener la productividad con flexibilidad laboral”.

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Imagen: Stock.xchng

Manual de comunicación para portavoces: cómo actuar ante una crisis

Domingo 7 octubre 2007
  1. Diseñar un Plan de Crisis que establezca las pautas de comportamiento corporativo ante una emergencia.
  2. Designar portavoces.
  3. Nombrar un Comité Permanente de Crisis que respalde al departamento de Comunicación y Portavoces. El Comité se reunirá fuera del lugar de trabajo y guardando la máxima confidencialidad en torno a la información manejada.
  4. Poner en marcha un sistema de seguimiento de medios de comunicación y atención de llamadas telefónicas.
  5. En una situación de crisis, la empresa se convierte en objeto mediático. Los objetivos del Plan de Crisis serán minimizar los posibles efectos negativos que pueda tener la información de los medios de comunicación y restaurar la credibilidad de la empresa.
  6. Preparar y aprobar los mensajes, argumentario y materiales de comunicación.
  7. La información que se transmita desde la empresa debe cumplir cuatro condiciones: ser verídica, precisa, tranquilizadora y dinámica.
  8. El material informativo para los medios de comunicación se compondrá de:
  • Dossier Informativo: Comunicado, Informe Técnico, Historia y Actividades de la Empresa, Cifras de Negocio.
  • Informe Técnico: Situación, Origen, Identificación y Localización del Problema, Actuación y Eliminación.

9. Adaptar los mensajes a la evolución de la crisis. Elaborar nuevos materiales acordes con las circunstancias.
10. Tratar que la confianza en la entidad no se pierda. Las cinco claves son:

  • Admitir los hechos
  • Comunicar la situación real
  • Identificar las causas
  • Localizar el alcance del problema
  • Informar sobre la solución del hecho y de los planes para evitar nuevas crisis en el futuro.

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Vía: Instituto Novartis de comunicación en biomedicina

Pistas para encontrar trabajo en un mes

Sábado 6 octubre 2007

Encontrar el empleo adecuado depende, además de las condiciones del mercado, de una estrategia de búsqueda planificada. Septiembre y diciembre son buenos meses para el empleo ya que en esas fechas se elaboran muchos presupuestos empresariales, se deciden las necesidades de contratación y quedan más puestos vacantes.

Redactar el currículum suele ser la mejor manera de empezar. Una acción sencilla que permite al candidato empezar a reflexionar sobre cuáles son sus aspiraciones profesionales y sus fortalezas para posicionarse ante una oferta.

Consejos de los expertos:

– Afronta de forma positiva la situación: tu trabajo es buscar trabajo.
– Toma la iniciativa en la búsqueda de empleo: El 70% de las ofertas no figura en ninguna bolsa de trabajo.
– Utiliza una agenda y anota lo que vas haciendo cada día.
– No seas muy pretencioso respecto al primer empleo. Ese es el momento de demostrar de qué se es capaz y más adelante vendrán las recompensas.
– Busca con autoconfianza. Debes saber venderte.
– Elige un método concreto de búsqueda. Organiza tu tiempo.
– Identifica el tipo de trabajo que te va bien.
– Envía el currículum a las empresas de forma selectiva.
– Reacciona positivamente ante las búsquedas fallidas y aprende de los posibles errores.
– Ensaya pruebas y entrevistas de selección y prepáralas bien.
– Actúa en función del perfil profesional que pide cada empresa. Preséntate a todas las ofertas siempre y cuando cumplas los requisitos.

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Vía: Bolsa de Empleo de la Universidad de Navarra / Imagen: Stock.xchng

Las 10 reglas de oro del éxito social

Jueves 4 octubre 2007

Conseguir un determinado puesto de trabajo o promocionar en el actual, no depende únicamente de méritos profesionales. También depende de las capacidades sociales de cada uno. El catedrático de Psicología Social Gerardo Pastor es contundente: “Una mala impresión delante de un currículum perfecto, te elimina directamente de entre los candidatos”. En una entrevista de trabajo, la clave está en “combinar una fuerte asertividad (seguridad en los propios conocimientos) con la humildad de reconocer la ignorancia en otros asuntos secundarios”.

Según un estudio de Universidad de Columbia, el cómo se trabaje o qué conocimientos se tengan, no garantizan el éxito por sí solos. “Tan importante o más es ser agradable y contar con la simpatía de los jefes y compañeros”, señala. Según los expertos, a estas personas se les recomienda con mayor facilidad para promociones o aumentos de sueldo.

Pero quienes caen mal a los demás no tienen de qué preocuparse: es posible aprender a ser carismático. El psicoterapeuta Luis Muiño asegura que “el problema es de hábitos de comunicación. Para caer bien, hay que establecer puentes comunes: la gente que cae mal no lo hace. Hay a quien no le importa, pero otras personas tratan de hacer el esfuerzo y no lo consiguen porque aplican estrategias muy rígidas. Por ejemplo, para caer bien es necesario contar siempre un chiste. Pues no. Depende de la persona que tienes delante. Hay que explorar al interlocutor”.

Las 10 reglas de oro del éxito social

1) Cuidar los gestos: sonreír, no tensar los rasgos de la cara (los labios tensos, los dientes apretados y la mandíbula rígida producen rechazo).

2) Dejar hablar a los demás y escucharles con interés, tratando de entender cómo se sienten y de qué manera se les puede ayudar. Si no se está de acuerdo en algo, expresarlo con corrección.

3) No dar consejos ni decir a nadie lo que tiene que hacer. Eso coloca a la otra persona en una situación de inferioridad que no gusta.

4) En las discusiones, evitar los ‘mensajes tú’, en los que se descarga en el interlocutor la responsabilidad o culpa de todo el conflicto. Hay que utilizar la autocrítica.

5) Mostrarse tal como se es. No jugar a hacerse el simpático. La empatía es la capacidad de emocionarse con otros, y no es una estrategia ni una técnica comercial.

6) Bromear: el buen humor actúa siempre como un imán en las relaciones personales. Pero es importante no abusar de él.

7) Cuidar los detalles: acordarse de cosas simples como felicitar a familiares y amigos por su cumpleaños, llamarles por teléfono de vez en cuando o hacer algún regalo.

8) Ser tolerante: un modo de hacerse querer es aceptar a cada persona como es, sin prejuicios. Es una cuestión de respeto.

9) Dedicar atención y tiempo al aseo y al cuidado personal. La imagen corporal refuerza la seguridad personal y fomenta la aceptación social.

10) La gente es buena mientras no se demuestre lo contrario. Una actitud abierta es fundamental en las relaciones personales.

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Vía: Expansión / Imagen: Stock.xchng

La cultura de la presencia frente a la de la eficiencia

Domingo 30 septiembre 2007

La cultura de la presencia, basada en horarios rígidos e inflexibles, merma la productividad y aumenta el absentismo.

La mayoría de organizaciones alberga la creencia de que ver a sus trabajadores sentados en sus sillas es sinónimo de productividad. Pero “esta cultura presencial”, basada en la “inflexibilidad y rigidez laboral, merma los resultados de las empresas y aumenta el absentismo de los empleados”, según los expertos en management. Lo que sí funciona es la “gestión de los colaboradores basada en la confianza mutua, que se materializa a través de la dirección por objetivos y la flexibilidad de horarios“.

En opinión de la coach Rosaria Simone, especializada en transformación sistémica para personas y organizaciones, “el primer paso para poder cambiar la cultura presencial es que exista voluntad por ambas partes de querer conversar sobre el asunto”. Para ello, “el empleado tiene que tratar de empatizar con su jefe, dejando de lado su actitud de víctima para exponer de forma proactiva y positiva sus sugerencias al respecto”.

Saber delegar

El esfuerzo del jefe“, por su parte, “radica en su capacidad de saber delegar, dando toda la autonomía posible para que sus colaboradores se desarrollen con libertad“, explica. “Está demostrado que liderar desde la confianza trae mayores recompensas que hacerlo desde la supervisión“, afirma Simone. Y es que “el líder, precisamente por su posición, es el responsable de crear, a través de la comunicación, relaciones humanas mejores, que a su vez generan resultados empresariales excelentes”.

A pesar de que existe unanimidad al respecto, “demasiadas compañías españolas están apegadas, por rutina e inercia, a la cultura de ver quién se va el último, postergando su vuelta a casa”, lamenta Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. “Y lo lamentable es que este presentismo dificulta enormemente la necesaria conciliación entre vida personal, familiar y laboral de los trabajadores, provocándoles estrés y tensiones, lo que merma su calidad de vida y su rendimiento profesional“, apunta.

En su opinión, “en los países más avanzados de Europa, apenas se trabaja más allá de las cinco o las seis de la tarde y su productividad es mayor que la nuestra“. Así, aunque “la cultura de la presencia aumenta el absentismo físico -que en España ronda el 4,1% y tiene un coste de 652 millones de euros al año, según un informe de Pricewaterhouse Coopers-, también fomenta el absentismo emocional, que se podría definir como estar en el trabajo pero sin estar, algo difícil de cuantificar”. Y concluye: “El coste de la no conciliación siempre es superior al de la puesta en marcha de medidas que fomenten la racionalidad de los horarios y la flexibilidad laboral”.

A esta misma conclusión llegó en el año 2000 la multinacional DKV Seguros, que cuenta con 685 empleados en España. “Entonces apostamos por promover una cultura que fomentara el bienestar entre nuestros trabajadores, delegando en ellos la responsabilidad de ser dueños de su trabajo, lo que a posteriori revertió muy positivamente en su compromiso y, por ende, en su productividad”, explica su director de recursos humanos, Jorge Díez.

Ahora mismo, a través de la dirección por objetivos, además de poder entrar y salir cuando se quiera, dos tercios del grueso de la plantilla trabajan de ocho a tres, mientras que el otro tercio restante lo hace de ocho a una y de tres a siete. Este horario se mantiene durante dos semanas; luego se rota. “Al principio fue complicado de lidiar, pero poco a poco se ha ido creando una cultura basada en la confianza mutua y la flexibilidad”, sostiene Díez. Y lo cierto es que funciona: en la última encuesta de clima laboral, el 78% de los trabajadores se mostró satisfecho con sus condiciones laborales.

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Vía: El País / Imagen: Stock.xchng

La Ley de Igualdad amplía la flexibilidad del Plan Concilia a la empresa privada

Viernes 28 septiembre 2007

La Ley de Igualdad pretende evitar la discriminación de la mujer en todos los ámbitos de la vida civil, no solo en el laboral. Para ello, entre otros aspectos, regula ciertas circunstancias que posibilitan una mayor conciliación entre la vida personal, familiar y laboral de ambos sexos, previo acuerdo con el empresario.

Con este afán, la Ley de Igualdad desarrolla el Plan Concilia 2006 que favorecía la flexibilidad en el empleo público pero que manifestaba un agravio comparativo respecto del trabajador privado. La nueva Ley supone un avance para la conciliación laboral de ambos sectores.

Establece preceptos como:

  • La ampliación del permiso de paternidad en 13 días ininterrumpidos acumulables a los 2 días que ya contemplaba la legislación anterior -en total son 15 días de permiso-.
  • El permiso por lactancia se mantiene en una hora diaria, pero la mujer puede acumularlo ahora en jornadas completas, previo acuerdo con el empresario o a través de la negociación colectiva.
  • La reducción de jornada para el cuidado de los hijos se podrá disfrutar hasta que los menores cumplan 8 años -antes eran 6- y el periodo mínimo de reducción queda ahora fijado en un octavo de la jornada ordinaria -antes era un tercio-.

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Anita Roddick y la responsabilidad social corporativa

Martes 25 septiembre 2007

Hace unas semanas nos dejó Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, tras dedicar los últimos años de su vida a difundir una manera diferente de hacer negocios. Roddick defendió la responsabilidad social de las empresas mucho antes de que se convirtiera en una moda, mostrando que las convicciones personales podían alimentar, más que dificultar, el éxito empresarial.

“Como empresaria -decía-, no se trata de elegir entre ganar dinero o no ganarlo. ¡Claro que quiero ganar dinero! La pregunta es: ¿merece la pena ganar un poco menos, y conseguir muchas otras cosas a cambio?”. No se puede definir más claramente la responsabilidad social corporativa.

“Aquellas empresas que tienen éxito y sus responsables -afirmaba- tienen la obligación moral de luchar por un mundo mejor”. Para ella, la responsabilidad social corporativa no era una mera declaración de intenciones o una campaña publicitaria”.

En un artículo de Financial Times escribió: “Los empresarios son intrusos. Son personas que imaginan las cosas como podrían ser, no como son, y tienen en sus manos las riendas para cambiar el mundo. Todas ellas son cualidades que no enseñan las escuelas de negocios”.

8 claves para enfrentarte a tu miedo

Martes 25 septiembre 2007

Nuestra propia mente es la mayor aliada del miedo, pero a la vez es la mejor herramienta para desarmarlo.

La revista Mente Sana hace una interesante reseña sobre el nuevo libro de José Antonio Marina, Anatomía del miedo, en la que nos da las claves para enfrentarnos con éxito a nuestros miedos.

1) Distingue los miedos

El primer paso es no confundir los miedos amigos con los miedos enemigos. Los miedos amigos te advierten del peligro para que te pongas a salvo, para que te libres de la amenaza y no para que caigas en sus manos. Los miedos amigos te preparan para enfrentarte a una situación determinada. Por el contrario, los miedos enemigos te disuaden de que luches y además, te debilitan y desaniman.

2) Tú no eres tu miedo

Debes tener en cuenta que el miedo tiene sus artimañas. Una de las más insidiosas, cuyo fin es debilitar nuestra fuerza, es que nos identifiquemos con él y nos sintamos avergonzados. Cuando asumimos nuestros miedos como un rasgo negativo de nuestra personalidad, nos condenamos al silencio, al secretismo y como consecuencia de esto, no buscamos ayuda. Tienes que pedir el mismo respeto por tus miedos que por tus dolencias físicas.

3) No colabores con él

Además de esconderlos, también tendemos a alimentar nuestros miedos. Todos podemos ser colaboracionistas sin darnos cuenta; el miedo es invasor y como tal tiende a hundir o anular a quien lo padece. Puede apoderarse de la conciencia entera del sujeto y alterar sus relaciones. Conviene que lo aísles de tu dinamismo mental. No intentes justificarlo. No puedes decir:” Hoy no voy a esa reunión porque va a ser aburrida”, cuando deberías reconocer:” No voy porque me da miedo la gente”. No puedes decir: “No vale la pena reclamar una cosa tan boba”, cuando en el fondo lo que estás pensando es que no sabes cómo hacerlo o no te atreves.

4) Adopta una posición activa

Una vez que son conscientes, debes declarar la guerra a los miedos enemigos que han invadido tu intimidad. Hay que movilizarse, afrontarlos activamente. Tienes varias opciones para hacerlo.

5) Fortalece tu cuerpo

La solución para luchar contra el miedo es disminuir el peligro o aumentar los recursos personales. En primer lugar, tienes que preparar tu organismo para la batalla. El miedo emerge de la biología, aunque tiene también otras causas. Está demostrado que el ejercicio físico es un antídoto contra las sensaciones que provienen de él. Entre otras virtudes, el ejercicio aumenta la tolerancia al esfuerzo. No olvides que las personas con tendencia a la angustia suelen eludir el ejercicio físico.

6) Sé tu propio entrenador

Los entrenadores saben muy bien que el atleta debe animarse a sí mismo antes de realizar un ejercicio o hacer un esfuerzo. Y los terapeutas más ilustres insisten en preguntar a sus pacientes qué piensan de la terapia que reciben. Saben que una actitud displicente o unos comentarios desagradables van a limitar la eficacia del tratamiento.

7) Debilita a tu enemigo

Critica las creencias en que se basa el miedo. Desenmascara sus jugadas de farol. Búrlate de él. Desarrolla el sentido del humor para desactivarlo. Aprovecha todo lo que sabes para hacerle daño. Tienes que convencerte de que no es tan imponente. Exponte gradualmente al miedo.

8) Busca buenos aliados

Es difícil combatir el miedo solo; y si éste es patológico, imposible. Busca consejo y ayuda de personas competentes. Busca también a quien pueda darte ánimo cuando estés desalentado. Las redes de apoyo afectivo son la mejor solución a muchos de nuestros problemas, incluido el miedo.

Diez secretos para evitar los coqueteos del empleado con la competencia

Jueves 20 septiembre 2007

Antes, los trabajadores luchaban por mejorar sus condiciones dentro de una empresa. Ahora, parece más fácil pasarse al bando rival, con la consiguiente pérdida de talento y de tiempo invertido en su formación.

El desafío de una empresa del siglo XXI no se limita sólo a conseguir clientes, sino también a atraer y retener a los trabajadores más jóvenes.

Promesas incumplidas, jefes autoritarios, ausencia de posibilidades de promoción interna… Son muchos los motivos por los que las nuevas generaciones pueden abandonar una empresa.

Cada empresa puede optar por la política de recursos humanos que más le convenga, pero tiene que tener claro que la época del ordeno y mando pertenece al siglo pasado y que los jóvenes “no esperan un estilo de liderazgo de obediencia ciega”, apunta Camilla Hillier-Fry, directora de PeopleMatters. La flexibilidad laboral y el teletrabajo son dos caminos a explorar.

Guía práctica para no perder trabajadores con talento:

1. Promover la equidad interna y vincular la retribución al desempeño particular, fijando criterios objetivos.

2. La compensación, además de competitiva, tiene que adaptarse a los jóvenes, que suelen preferir un coche a un seguro de vida.

3. La carrera profesional tiene que contar con itinerarios que fomenten la promoción interna. Dar autonomía también ayuda.

4. Mantener el interés de un puesto de trabajo asignando nuevos retos y responsabilidades.

5. Fomentar la formación y no confiar en que un empleado se quedará en la empresa de por vida.

6. Aunque la movilidad en España no es muy popular, hay empleados que valoran positivamente la posibilidad de trabajar en el extranjero por un tiempo.

7. El sueldo no lo es todo en un trabajo, por lo que es necesario fomentar una cultura en la empresa que reconozca de algún modo el esfuerzo personal.

8. Frente a un modelo más competitivo, se ha impuesto un sistema de colaboración entre compañeros para aumentar la productividad de los empleados.

9. Los nuevos estilos de vida exigen políticas laborales más flexibles. Unos optan por horarios libres y otros prefieren el teletrabajo.

10. Las empresas no sólo tienen que hacer marca frente a sus clientes, sino también ante potenciales empleados.

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Vía: Expansión / Imagen: Stock.xchng

Decálogo para la innovación

Miércoles 19 septiembre 2007

José María Zabala, director general de la Asesoría Industrial Zabala, plantea en Expansión que debemos asumir la innovación como una inversión de la empresa. Para ello, indica diez buenas prácticas que puede aplicar cualquier empresa, aunque sea pequeña o mediana:

1. Integrar la Innovación en la estrategia general de la empresa. La Innovación redunda en beneficio de su productividad y se convierte en el factor clave de la competitividad de las organizaciones.

2. Asumir el proceso innovador desde la propia Dirección. La gerencia debe invertir tiempo a la Innovación y poner todos los medios para vigilarla, protegerla, incentivarla y controlarla.

3. Innovar siempre pensando en el mercado. La Innovación parte de la identificación de las necesidades del mercado. Sólo tiene sentido en la medida en que consigue satisfacerlas.

4. Enfrentarse al riesgo. Es necesaria una fuerte convicción para ir contra corriente. Sin riesgo no hay fracaso, pero tampoco éxito alguno. Hay que ser flexible y abierto al cambio. Ser arriesgado no debe implicar ser imprudente.

5 . Delegar y concentrarse en el propio “saber hacer”. La gerencia debe participar en el qué se va a hacer y en el para qué. Dejar el cómo en manos de los expertos. Contratar a especialistas sale más barato.

6. Innovar sí, pero planificadamente. Definir presupuestos en función de los objetivos. Hacer vigilancia tecnológica, elaborar un análisis del estado de la situación y exigir resultados en plazos razonables (ni a corto plazo ni con demasiado retraso).

7. Formalizar las ideas en proyectos de innovación. Los proyectos son herramientas que permiten desarrollar una estrategia de innovación. Sólo a través de ellos se puede optar a ayudas e incentivos económicos. Deben apoyarse en tres pilares básicos: técnico, comercial y financiero.

8 . Cooperar al máximo junto a empresas y organismos de investigación. En materia de Innovación, uno más uno es mucho más que dos. Colaborar con Centros Tecnológicos y universidades, a través de contratos que transfieran conocimiento. Cooperar con empresas que complementen la actividad de la propia compañía.

9. Destinar recursos materiales y humanos razonables. Hay que dedicar personal capacitado para aportar ideas y para captar las buenas iniciativas de los demás.

10. Afrontar el futuro integrando la Cultura de la Innovación en la empresa. La Innovación, junto a la cooperación y la internacionalización, son las claves del siglo XXI. Sólo a través de una economía basada en el Conocimiento será posible afrontar los retos de un mercado globalizado.

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Los 6 pasos de la delegación eficaz

Sábado 15 septiembre 2007

En Los 10 pecados capitales del jefe avanzaba que “para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que se le debe proporcionar las herramientas adecuadas y al que se controla y evalúa”.

Y el VII Informe Radstad. El talento ante el jefe y sus encargos, va más allá y nos recuerda que el saber delegar es una de las facetas que más aprecian los colaboradores de sus responsables.

Dándole vueltas a ese tema, he recuperado un libro que leí hace años, titulado If you want it done right, you don´t have to do it yourself: the power of effective delegation (Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva), de la psicóloga Donna M. Genett. En él, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz, que según su autora, son:

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.

2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.

3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar.

5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

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Marca o precio, el eterno dilema que soluciona Kotler

Sábado 15 septiembre 2007

Philip Kotler, el padre del marketing moderno, suele decir en sus presentaciones:

1. El marketing es el arte de construir marcas.

2. Si no eres una marca, eres una materia prima, un producto básico (commodity).

3. Entonces el precio lo es todo, y el único ganador será el que produzca a menor precio.

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Los 10 pecados capitales del jefe

Miércoles 12 septiembre 2007

“Toda organización precisa de una compleja cadena jerárquica para funcionar y la calidad de los jefes determinará su eficacia y viabilidad”. Así empieza Manuel Pimentel un excelente artículo en Cinco Días en el que resume el libro Los 10 pecados capitales del jefe, del autor Leo Farachede.

¿Cuáles son los 10 pecados capitales de los que todo jefe debe alejarse?

1. Que el jefe no ejerza como tal. Que no mande, o que, mande demasiado. Por el conocido principio de Peter de que todos ascendemos hasta alcanzar nuestro máximo nivel de incompetencia, muchos de los que fueron eficaces compañeros degeneran al alcanzar puestos de mayor responsabilidad para convertirse en malos jefes. Para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que debe proporcionarle las herramientas adecuadas y al que controla y evalúa. Cuando un jefe no manda, la indecisión comienza a rodar hacia abajo para convertirse en una gran bola de nieve con mezcla de incertidumbre, tedio y desmotivación.

2. Que el jefe mande, pero no lidere. Tomar decisiones, pero ser incapaz de convertirlas en algo que los demás compartan. Existen jefes que parecen empeñados en distanciarse de sus subordinados, lo que hace imposible su liderazgo. Una de las características del líder es su capacidad para crear un equipo. Consigue que el conjunto esté por encima de la suma de las individualidades.

3. El jefe es muy prepotente.

4. Oír pero no escuchar. Escuchar lo que no se quiere oír es incómodo, difícil, pero necesario. El buen jefe que sabe escuchar obtiene valiosa información que le hace cuestionarse decisiones y formas de funcionamiento: tendrá más probabilidades de acierto. No escuchar mata. La empresa que no escucha a sus trabajadores, proveedores y clientes, muere.

5. Peder el control. Ya escribió Albert Einstein que dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única manera.

6. Anteponer los resultados concretos a hacer las cosas bien. Transmitir que uno quiere hacer las cosas bien, tiene mucho más fundamento que definir el objetivo en una cifra nominal e imponérselo a los demás. En la carrera por la calidad no existe línea de meta, nos recuerda Kearns.

7. No despedir a los empleados o directivos perjudiciales.

8. No pensar antes que nada en los clientes. Aunque todas las empresas dicen orientarse al cliente, el jefe es, en muchas ocasiones, el principal entorpecedor de este noble propósito.

9. Tener miedo, o dividir. El miedo paraliza a las personas y organizaciones. Y, lo que es aún más grave, el miedo a los posibles competidores internos obsesiona a los malos jefes, más pendientes de sobrevivir que de la eficacia de su gestión.

10. Ser injusto. Justicia es el deber de dar a cada cual lo suyo, tarea nada fácil en el seno de una empresa.

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