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Conciliar no cuesta ni un euro… y tiene muchas ventajas

Domingo 11 mayo 2008

¿Es usted un jefe o directivo a quien le pone nervioso levantar la vista y no ver a sus chicos en la oficina? Puede que esté anclado en esquemas laborales del pasado siglo, ajeno a la economía del conocimiento y a la cultura de la conciliación entre vida personal y laboral propia del siglo XXI. ¿Qué necesidad hay de verle la cara en todo momento a un empleado si éste rinde y cumple religiosamente con los objetivos marcados por la empresa? Los directivos siguen siendo reticentes a flexibilizar horarios y a establecer sistemas de evaluación por cumplimiento de objetivos: quieren presencia. El reto está en lograr que las compañías se quiten la venda y comprueben que no siempre hay una equivalencia directa entre presencia y rendimiento.

Trabajadores más comprometidos, motivados y satisfechos

Las medidas de conciliación persiguen que los trabajadores estén más comprometidos, motivados y satisfechos con sus condiciones laborales. Y que las empresas logren revertir en productividad y beneficios esa satisfacción. La ecuación perfecta. La cuadratura de la conciliación entre la vida laboral y la vida personal. Y con coste cero para las compañías si se hace a conciencia. La flexibilidad se ha vuelto una necesidad competitiva para captar y retener talento. Una política de conciliación bien diseñada y aplicada debe consistir en acercar el bienestar a los trabajadores y personalizar todo lo posible cada puesto de trabajo.

Aunque poner en marcha estas medidas siempre conllevará una inversión inicial, su recuperación a corto o medio plazo equivale al coste cero para la empresa. También hay que tener en cuenta cuando se empiezan a aplicar medidas de flexibilidad, que siempre debe partirse de un plan piloto, que permita volver atrás si no funcionan. Además, la conciliación es un arma que deben aprovechar las pequeñas y medianas empresas para competir con las grandes a la hora de atraer y mantener empleados de alto potencial. Con flexibilidad de horarios y otras medidas similares pueden conseguir que los mejores para cada puesto no se vayan a compañías grandes, atraídos por el prestigio de su marca y por la posibilidad de un mejor desarrollo de sus carreras profesionales.

Consecuencias: menos absentismo, menos rotación

Promover el equilibrio entre la vida laboral y la personal tiene un coste cero para las organizaciones, según los expertos. Y es así por la reducción del absentismo y de la rotación (bajas voluntarias para irse a otra empresa) que implica su puesta en práctica, entre otras razones. Basta con fijarse en el elevado gasto que supone la formación de un trabajador para su puesto de trabajo. Una vez logrado ese adiestramiento, perderlo es una sangría de dinero y obliga a volver a empezar el mismo proceso con otra persona nueva. Las medidas de flexibilidad atacan directamente al corazón de este despilfarro.

La cuantificación de estas políticas de conciliación no deja de ser uno de los desafíos pendientes, pero también es cierto que no hay por qué devanarse en exceso los sesos. La evaluación de los resultados de su plan de flexibilidad debe hacerse en los términos clásicos de aumento de facturación y beneficios. Y también mediante la realización de encuestas de satisfacción de empleados (lo que se conoce como clima laboral) y de satisfacción de clientes.

Casos prácticos y buenas prácticas de conciliación

Sodexho Pass aplica desde hace un par de años una política de luces apagadas a partir de las siete de la tarde. Además ha establecido horarios variables de entrada y salida en la oficina, entre las ocho y las diez de la mañana, y entre las cinco y las siete de la tarde. Su Plan de Compensación Integral es un conjunto de medidas de flexibilidad consistente en convertir parte del salario en beneficios sociales, como cheques para restaurantes, guarderías, formación en idiomas e informática, así como seguros de salud.

Microsoft Ibérica cuenta desde hace cuatro años con un programa de movilidad y teletrabajo para todos sus empleados que ha sido reconocido con diversos premios y sellos de calidad. Elección de horario de común acuerdo con sus jefes, posibilidad de pedir días libres por razones personales sin descontarlos de las vacaciones, prohibición de fijar reuniones más allá de las 18.30 y acceso desde casa a las aplicaciones de la empresa mediante todo tipo de tecnologías, son algunas de las medidas que aplica Microsoft.

Indra ha optado por iniciativas como la flexibilidad horaria, permisos retribuidos para circunstancias personales urgentes y amplio margen para el teletrabajo.
Telefónica, con su política de “puesto avanzado” ha apostado también por la flexibilidad, dotando a un gran porcentaje de su plantilla de los medios tecnológicos suficientes para que no requiera un lugar físico de trabajo inamovible y pueda realizar una parte de su jornada desde cualquier lugar.

La Mutua de Accidentes de Canarias (MAC), mediana empresa premiada en 2007, presentó su programa Apostando por la igualdad de género, un método de promoción de la mujer con el que ha logrado que el 50% de sus directivos sean del sexo femenino, lo mismo que ocurre con el 60% de la plantilla de la compañía. Algo sobre lo que aún queda mucho por hacer, ya que, según datos del Ministerio de Trabajo, el pasado año 35.000 personas abandonaron su puesto para cuidar de sus hijos en España. El 95,7% de ellas, mujeres.

La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) ofrece a quienes han sido madres o padres poder hacer dos horas de su jornada laboral teletrabajando desde su casa durante los 12 meses siguientes a la finalización del permiso legal.

El Museo Thyssen-Bornemisza se encuentra entre las organizaciones que más empeño han puesto en los últimos años en desarrollar una política de equilibrio entre vida laboral y personal. Con 54 horas de apertura semanal (incluidos fines de semana y festivos), 52 horarios diferentes y un 60,2% de mujeres en la plantilla, la dirección tomó la iniciativa de ponerle imaginación a la organización del trabajo. Entre las medidas estrella del Thyssen, figuran los “horarios a la carta”, consistentes en que cada trabajador puede solicitar el horario que le va mejor en función de sus necesidades personales, por ejemplo, para dejar a los hijos en el colegio o pasar a recogerles a la salida por la tarde. Todo ello dentro de los márgenes a los que obligan las necesidades del museo.

El resultado es una capacidad amplia de flexibilidad horaria, que abarca poder entrar desde las 8.00 hasta las 9.30 y poder salir desde las 16.30 hasta las 18.30. La acogida ha sido tan buena que no existe un sistema de control horario ni nadie está obligado a fichar. El cumplimiento se basa en una relación de confianza. Otra de las medidas de flexibilidad del Museo consiste en conceder la autogestión de sus propios horarios a los operadores del centro de control, de manera que ellos mismos se asignan su cuadrante de turnos, en función de sus necesidades.

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Consejos para combatir la astenia primaveral

Viernes 21 marzo 2008

La Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) afirma que el incremento de horas de luz provoca en muchas personas alteraciones físicas y del estado de ánimo.

Somnolencia, irritabilidad, cansancio y apatía son los síntomas más frecuentes asociados a lo que se conoce como astenia primaveral, un trastorno leve que suele remitir en menos de dos semanas.

La astenia se define como la falta de fuerzas o decaimiento caracterizada por una sensación de cansancio, fatiga física y psíquica, bajo tono vital y apatía. La fatiga intelectual, la dificultad de concentración y los trastornos del sueño, la memoria y del apetito son otras de las molestias asociadas a este estado.

Para combatirla, es importante descansar e intentar mantener o mejorar los hábitos de vida saludables, tales como:

  • Mantener unos horarios regulares de sueño/vigilia. El sueño debe ser reparador y es conveniente dormir al menos 8 horas. Las cenas deben se ligeras y se tomarán al menos dos horas antes de acostarse, para que la digestión no interfiera en el sueño.
  • Realizar ejercicio físico moderado. Se recomienda de media a una hora de ejercicio diario. Pasear, nadar, bailar, montar en bicicleta o hacer yoga son opciones al alcance de todos. Hay que aprovechar las horas de luz natural para salir a tomar el aire y el sol.
  • Seguir una dieta equilibrada y variada. Rica en frutas y verduras, que se pueden combinar con arroz, pasta, legumbres y patatas, o acompañar a los platos con carne, pescado y huevos.
  • Mantener un horario fijo para las comidas. Se recomienda repartirlas en cinco tomas si pasan más de cuatro horas de una a otra. Entre horas es mejor consumir alimentos ricos en vitaminas y minerales como frutas, zumos de hortalizas o yogures.
  • No saltarse el desayuno, que debe ser completo para que aporte la energía suficiente para mantener el ritmo de la mañana.
  • Evitar sustancias estimulantes como el alcohol, el tabaco y las bebidas excitantes, como el café y el té, que pueden sustituirse por infusiones o equivalentes sin cafeína.
  • Consumir una cantidad suficiente de agua al día, ya que favorece la función renal e intestinal. Disponer de una botella de agua en un lugar fresco y visible es la mejor forma de obligarse a tomar la cantidad necesaria. Siempre se puede sustituir o complementar con infusiones, zumos y caldos.
  • Hacer pequeños descansos de cinco minutos cada hora durante la jornada laboral para que ésta se desarrolle de una forma más relajada.
  • No automedicarse. Los médicos de familia señalan que al igual que no se conocen con certeza las causas de esta dolencia, tampoco se puede recomendar ningún medicamento o complejo vitamínico eficaz.

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El despido interior, cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión

Domingo 11 noviembre 2007

¿Pasas la mayor parte del tiempo mirando el reloj en tu trabajo? ¿Piensas que cada mañana acudes a un lugar donde tu existencia carece de sentido? No hace falta que te despidan para sentir la infelicidad laboral. Las soluciones empiezan por reconocer estos casos, en los que todos somos responsables.

El Despido interior es el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, hasta el punto de que la diferencia entre las expectativas previas y la realidad se hace tan grande que genera una acumulación de dolor y decepción insoportable que lleva a la resignación laboral.

Se activa después de un cúmulo de decepciones que desencadena un montón de pequeños cambios. El trabajador se distancia de sus funciones sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. Se autoaísla.

Es un proceso lento, sutil, silencioso e invisible que puede llevarnos a un malestar insostenible, porque la suma de estos pequeños cambios cotidianos, en un período de tiempo largo, tiene un impacto importante y drástico en nuestra vida.

El Despido Interior no llama la atención de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las personas que la rodean. La persona que lo padece ejecuta todo de forma mecánica y rutinaria, apagada a nivel mental y emocional. Se siente rara, una especie de fantasma, un ser invisible, un zombi, un vegetal; considera que lleva una vida amorfa.

Las personas que lo rodean pueden llegar a juzgarle como un egoísta, vago, sin personalidad o que quiere aprovecharse del sistema. Es un error.

Este libro pretende introducir y sensibilizar sobre el concepto de Despido Interior, dar una visión global, ayudar a definir qué es lo que impulsa a una persona a entrar y mantenerse en este proceso, cuáles son sus síntomas y sus consecuencias, cómo podemos detener el Despido Interior y retomar las riendas de nuestra vida laboral, ya sea por nuestros propios medios o con ayuda externa.

Cada capítulo profundiza en un aspecto del Despido Interior, y va introducido por la historia de un personaje que nos hará vivir en primera persona la fase en la cual se encuentra. De esta forma conoceremos la parte más técnica del Despido Interior pero de una forma cercana y fácilmente identificable a nuestra propia vida.

Si quieres, puedes ver en este enlace los resúmenes de más libros de gestión empresarial, comunicación y marketing.

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La motivación de los empleados y el despido interior

Domingo 11 noviembre 2007

He estado leyendo el libro, El despido interior de Lotfi El-Ghandouri que trata sobre el proceso en el que muchas personas se encuentran dentro de su entorno laboral. El libro analiza las distintas fases por las que una persona puede pasar cuando no ve cumplidas sus expectativas, hasta que llega a la resignación laboral.

En la segunda parte, el autor ofrece pautas para que las empresas sepan detectar cuando existe un caso, sensibilicen a su gente ante este problema y lo prevengan o subsanen según el caso. Examina también el despido interior según el cargo que se ocupa, por ejemplo cuando un directivo se niega a dirigir y va contagiando este espíritu al resto del equipo.

Estas son algunas ideas interesantes relacionadas con el tema que trata el libro:

  • El nivel de entrega de los empleados sigue siendo bajo: un 22% en Europa y un 25% en España tiene un nivel de compromiso bajo con su organización. Según Common Purpose, hasta los directivos (en un 48%) y los comités de dirección (en un 59%) prefieren quedarse en su zona de comodidad en vez de tomar decisiones y arriesgarse.
  • La pérdida de productividad por un bajo nivel de entrega supone al Reino Unido más de 48.000 millones de euros, 76.000 a Francia, 176.400 a Japón y 266.000 a EEUU.
  • Un grupo de investigadores de la Universidad de Medicina de Tokio publicó en 2004, en la revista American Journal of Hypertension, un artículo inquietante que revela que se producen más “ataques cardíacos” los lunes por la mañana que cualquier otro día de la semana.
  • Muchas veces una persona está mejor preparada, tiene más habilidades y puede asumir más responsabilidades pero se enfrenta a un puesto definido con el antiguo perfil que no está a la altura del nuevo mercado.
  • Los prejuicios hacia el nombre del puesto hacen que la persona no sea valorada en su justa medida hasta que tiene títulos.
  • El nivel de daño que aceptamos de otra persona, o del entorno, es igual o inferior al nivel de daño que nos proporcionamos nosotros mismos.
  • El teletrabajador puede desarrollar adicción al mundo virtual y sin darse cuenta transformarse en un “ciberermitaño”.
  • El estado radical de Despido Interior se llama en Japón Hikikomori, y significa “estar confinado, en retiro social agudo”.
  • Un miembro del equipo que esté atravesando un proceso de Despido Interior puede llevar al resto de los compañeros a adoptar su misma actitud reduciendo de forma considerable el rendimiento global del grupo.
  • Las consecuencias que se derivan del Despido Interior pueden afectar a la cultura empresarial allí donde exista una fuerte aversión al riesgo o se fomente la pasividad empresarial, con lo que el proceso de innovación, proceso clave en las empresas, puede verse comprometido y afectar a la relación con los clientes y acabar perdiendo cuota de mercado.
  • Un estudio en medicina psicosomática demostró que el hecho de tragarnos la ira puede transformarse en dolores en la parte baja de la espalda. Lo más importante no es contenerla sino el modo de expresarla. En Japón tienen una forma original de hacerlo y, así, ciertas empresas tienen una “sala de la ira” donde los empleados pueden acudir con la foto de su jefe o de un compañero para descargarse y gritarle todo su enfado.
  • La responsabilidad del directivo es conocer durante qué momentos del día y en qué entorno los miembros de su equipo tienen su pico de productividad y de rendimiento y sus tiempos muertos. Conociendo estos puntos altos y bajos de energía, el directivo puede utilizarlos para planificar reuniones informativas (en puntos bajos comunes del grupo) o de creatividad (puntos altos comunes del equipo).
  • La empresa puede favorecer un entorno de “In-prendedores”, es decir, emprendedores dentro de la organización, devolviendo al empleado su libertad y aceptando que un día se podrá marchar.

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La cultura de la presencia frente a la de la eficiencia

Domingo 30 septiembre 2007

La cultura de la presencia, basada en horarios rígidos e inflexibles, merma la productividad y aumenta el absentismo.

La mayoría de organizaciones alberga la creencia de que ver a sus trabajadores sentados en sus sillas es sinónimo de productividad. Pero “esta cultura presencial”, basada en la “inflexibilidad y rigidez laboral, merma los resultados de las empresas y aumenta el absentismo de los empleados”, según los expertos en management. Lo que sí funciona es la “gestión de los colaboradores basada en la confianza mutua, que se materializa a través de la dirección por objetivos y la flexibilidad de horarios“.

En opinión de la coach Rosaria Simone, especializada en transformación sistémica para personas y organizaciones, “el primer paso para poder cambiar la cultura presencial es que exista voluntad por ambas partes de querer conversar sobre el asunto”. Para ello, “el empleado tiene que tratar de empatizar con su jefe, dejando de lado su actitud de víctima para exponer de forma proactiva y positiva sus sugerencias al respecto”.

Saber delegar

El esfuerzo del jefe“, por su parte, “radica en su capacidad de saber delegar, dando toda la autonomía posible para que sus colaboradores se desarrollen con libertad“, explica. “Está demostrado que liderar desde la confianza trae mayores recompensas que hacerlo desde la supervisión“, afirma Simone. Y es que “el líder, precisamente por su posición, es el responsable de crear, a través de la comunicación, relaciones humanas mejores, que a su vez generan resultados empresariales excelentes”.

A pesar de que existe unanimidad al respecto, “demasiadas compañías españolas están apegadas, por rutina e inercia, a la cultura de ver quién se va el último, postergando su vuelta a casa”, lamenta Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. “Y lo lamentable es que este presentismo dificulta enormemente la necesaria conciliación entre vida personal, familiar y laboral de los trabajadores, provocándoles estrés y tensiones, lo que merma su calidad de vida y su rendimiento profesional“, apunta.

En su opinión, “en los países más avanzados de Europa, apenas se trabaja más allá de las cinco o las seis de la tarde y su productividad es mayor que la nuestra“. Así, aunque “la cultura de la presencia aumenta el absentismo físico -que en España ronda el 4,1% y tiene un coste de 652 millones de euros al año, según un informe de Pricewaterhouse Coopers-, también fomenta el absentismo emocional, que se podría definir como estar en el trabajo pero sin estar, algo difícil de cuantificar”. Y concluye: “El coste de la no conciliación siempre es superior al de la puesta en marcha de medidas que fomenten la racionalidad de los horarios y la flexibilidad laboral”.

A esta misma conclusión llegó en el año 2000 la multinacional DKV Seguros, que cuenta con 685 empleados en España. “Entonces apostamos por promover una cultura que fomentara el bienestar entre nuestros trabajadores, delegando en ellos la responsabilidad de ser dueños de su trabajo, lo que a posteriori revertió muy positivamente en su compromiso y, por ende, en su productividad”, explica su director de recursos humanos, Jorge Díez.

Ahora mismo, a través de la dirección por objetivos, además de poder entrar y salir cuando se quiera, dos tercios del grueso de la plantilla trabajan de ocho a tres, mientras que el otro tercio restante lo hace de ocho a una y de tres a siete. Este horario se mantiene durante dos semanas; luego se rota. “Al principio fue complicado de lidiar, pero poco a poco se ha ido creando una cultura basada en la confianza mutua y la flexibilidad”, sostiene Díez. Y lo cierto es que funciona: en la última encuesta de clima laboral, el 78% de los trabajadores se mostró satisfecho con sus condiciones laborales.

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Vía: El País / Imagen: Stock.xchng

Los muertos vivientes: la escandalosa verdad sobre la vida en la oficina

Viernes 20 abril 2007

Vivimos permanentemente bombardeados por noticias acerca del exceso de trabajo y el estrés. Según parece, trabajamos demasiadas horas y resulta casi imposible encontrar el equilibro entre lo personal y lo laboral. Sin embargo, aunque no se diga abiertamente, existe una enorme cantidad de personas que acude a su lugar de trabajo a “no hacer nada”. Personas que ven desaprovechado su talento y sus ganas de hacer cosas y que “viven” olvidadas por sus superiores. Son personas que sufren lo que los psicólogos llaman “síndrome de falta de carga de trabajo” o una falta de estimulación en su actividad laboral. Su tarea únicamente consiste en hacer ver que trabajan. Son personas que se mueren de aburrimiento, se distraen navegando en Internet, conversan con los colegas, hacen visitas al “dentista” varias veces al mes, cuando la verdad es que nadie se daría cuenta siquiera si no estuvieran en su sitio. Son los llamados Muertos Vivientes.

Este libro explora el fenómeno de los Muertos Vivientes de una forma completamente abierta y directa. Habla de los sustanciales efectos y consecuencias de gran alcance de este masivo fenómeno. Intenta medir las repercusiones financieras para las empresas y para la economía en general. Examina cómo responde a la realidad de los Muertos Vivientes una sociedad que valora cada vez más la emoción y la satisfacción.

Algunas frases

“La mente es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar en cuanto uno se levanta por la mañana y no para de hacerlo hasta que uno llega a la oficina” Robert Frost

“Hay millones que no hacen nada, pero reconforta saber que la mayoría de ellos tiene trabajo” Anónimo

Algunas ideas

  • Muchas grandes empresas siguen lastradas por enormes ineficacias y sufren un extendido despilfarro institucional. No sólo toleran la inactividad a gran escala, sino que encima la pagan generosamente.
  • El GEM (Global Entrepreneurship Monitor) identifica dos clases de emprendedor: uno impulsado por el deseo (el “factor de arrastre”) y el otro por la necesidad (el “factor de empuje”). El primero probablemente no pasará demasiado tiempo en una gran empresa sin cansarse de las apariencias y sin sentir ansiedad por ponerse en acción. Algunas culturas producen esta raza de emprendedor más que otras. El Reino Unido va muy por detrás de Norteamérica y Japón por detrás de ambos a gran distancia.
  • No debe confundirse el Muerto Viviente con el Operador Profesional, que manipula la opacidad del sistema, juega a la política, cultiva alianzas y fabrica cuidadosamente su propia imagen para ascender.
  • La jerga es el léxico de la deshonestidad en el trabajo.
  • Aumentar la motivación en las empresas grandes implica la descentralización del poder. Una estructura empresarial monolítica no puede controlar la mente de miles de aburridos empleados que sólo hacen acto de presencia para que les paguen a fin de mes.

Estadísticas

  • El 70% de las visitas a las páginas porno de Internet se hace dentro del horario laboral de 9 a 17 horas.
  • La página http://www.ishouldbeworking.com/ recibe más de diez mil visitantes por día. En ella se ofrecen herramientas útiles para “oficinistas vagos”, como un programa para mantener la privacidad on-line y una descarga para que parezca que el ordenador está haciendo una comprobación o una instalación mientras usted se va a tomar un café.
  • Uno de cada tres visitantes a un parque temático del Reino Unido a mitad de semana está de baja por enfermedad.
  • Sólo en el Reino Unido, los médicos reciben cada año 9 millones (equivalente a toda la población de Suecia) de solicitudes “sospechosas” de certificados médicos de enfermedad.
  • Más de la mitad de los 14,5 millones de habitantes del Reino Unido dueños de animales dijo necesitar entre dos y cinco días libres para llorar la pérdida de un adorado animal doméstico. Un 10% dijo necesitar hasta dos semanas.

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