Archive for the ‘salario emocional’ Category

No cambies de vida, cambia de trabajo

Domingo 18 mayo 2008

Hace un mes hice una anotación con el título Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo que empezaba con un curioso anuncio de Expansión&Empleo:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Pues hay más anuncios interesantes:

“Si tardas 2 horas en llegar a tu trabajo…
pierdes 528 horas de tu vida al año.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

“Si tu trabajo no tiene horarios…
te están robando tu vida privada.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

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Conciliar no cuesta ni un euro… y tiene muchas ventajas

Domingo 11 mayo 2008

¿Es usted un jefe o directivo a quien le pone nervioso levantar la vista y no ver a sus chicos en la oficina? Puede que esté anclado en esquemas laborales del pasado siglo, ajeno a la economía del conocimiento y a la cultura de la conciliación entre vida personal y laboral propia del siglo XXI. ¿Qué necesidad hay de verle la cara en todo momento a un empleado si éste rinde y cumple religiosamente con los objetivos marcados por la empresa? Los directivos siguen siendo reticentes a flexibilizar horarios y a establecer sistemas de evaluación por cumplimiento de objetivos: quieren presencia. El reto está en lograr que las compañías se quiten la venda y comprueben que no siempre hay una equivalencia directa entre presencia y rendimiento.

Trabajadores más comprometidos, motivados y satisfechos

Las medidas de conciliación persiguen que los trabajadores estén más comprometidos, motivados y satisfechos con sus condiciones laborales. Y que las empresas logren revertir en productividad y beneficios esa satisfacción. La ecuación perfecta. La cuadratura de la conciliación entre la vida laboral y la vida personal. Y con coste cero para las compañías si se hace a conciencia. La flexibilidad se ha vuelto una necesidad competitiva para captar y retener talento. Una política de conciliación bien diseñada y aplicada debe consistir en acercar el bienestar a los trabajadores y personalizar todo lo posible cada puesto de trabajo.

Aunque poner en marcha estas medidas siempre conllevará una inversión inicial, su recuperación a corto o medio plazo equivale al coste cero para la empresa. También hay que tener en cuenta cuando se empiezan a aplicar medidas de flexibilidad, que siempre debe partirse de un plan piloto, que permita volver atrás si no funcionan. Además, la conciliación es un arma que deben aprovechar las pequeñas y medianas empresas para competir con las grandes a la hora de atraer y mantener empleados de alto potencial. Con flexibilidad de horarios y otras medidas similares pueden conseguir que los mejores para cada puesto no se vayan a compañías grandes, atraídos por el prestigio de su marca y por la posibilidad de un mejor desarrollo de sus carreras profesionales.

Consecuencias: menos absentismo, menos rotación

Promover el equilibrio entre la vida laboral y la personal tiene un coste cero para las organizaciones, según los expertos. Y es así por la reducción del absentismo y de la rotación (bajas voluntarias para irse a otra empresa) que implica su puesta en práctica, entre otras razones. Basta con fijarse en el elevado gasto que supone la formación de un trabajador para su puesto de trabajo. Una vez logrado ese adiestramiento, perderlo es una sangría de dinero y obliga a volver a empezar el mismo proceso con otra persona nueva. Las medidas de flexibilidad atacan directamente al corazón de este despilfarro.

La cuantificación de estas políticas de conciliación no deja de ser uno de los desafíos pendientes, pero también es cierto que no hay por qué devanarse en exceso los sesos. La evaluación de los resultados de su plan de flexibilidad debe hacerse en los términos clásicos de aumento de facturación y beneficios. Y también mediante la realización de encuestas de satisfacción de empleados (lo que se conoce como clima laboral) y de satisfacción de clientes.

Casos prácticos y buenas prácticas de conciliación

Sodexho Pass aplica desde hace un par de años una política de luces apagadas a partir de las siete de la tarde. Además ha establecido horarios variables de entrada y salida en la oficina, entre las ocho y las diez de la mañana, y entre las cinco y las siete de la tarde. Su Plan de Compensación Integral es un conjunto de medidas de flexibilidad consistente en convertir parte del salario en beneficios sociales, como cheques para restaurantes, guarderías, formación en idiomas e informática, así como seguros de salud.

Microsoft Ibérica cuenta desde hace cuatro años con un programa de movilidad y teletrabajo para todos sus empleados que ha sido reconocido con diversos premios y sellos de calidad. Elección de horario de común acuerdo con sus jefes, posibilidad de pedir días libres por razones personales sin descontarlos de las vacaciones, prohibición de fijar reuniones más allá de las 18.30 y acceso desde casa a las aplicaciones de la empresa mediante todo tipo de tecnologías, son algunas de las medidas que aplica Microsoft.

Indra ha optado por iniciativas como la flexibilidad horaria, permisos retribuidos para circunstancias personales urgentes y amplio margen para el teletrabajo.
Telefónica, con su política de “puesto avanzado” ha apostado también por la flexibilidad, dotando a un gran porcentaje de su plantilla de los medios tecnológicos suficientes para que no requiera un lugar físico de trabajo inamovible y pueda realizar una parte de su jornada desde cualquier lugar.

La Mutua de Accidentes de Canarias (MAC), mediana empresa premiada en 2007, presentó su programa Apostando por la igualdad de género, un método de promoción de la mujer con el que ha logrado que el 50% de sus directivos sean del sexo femenino, lo mismo que ocurre con el 60% de la plantilla de la compañía. Algo sobre lo que aún queda mucho por hacer, ya que, según datos del Ministerio de Trabajo, el pasado año 35.000 personas abandonaron su puesto para cuidar de sus hijos en España. El 95,7% de ellas, mujeres.

La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) ofrece a quienes han sido madres o padres poder hacer dos horas de su jornada laboral teletrabajando desde su casa durante los 12 meses siguientes a la finalización del permiso legal.

El Museo Thyssen-Bornemisza se encuentra entre las organizaciones que más empeño han puesto en los últimos años en desarrollar una política de equilibrio entre vida laboral y personal. Con 54 horas de apertura semanal (incluidos fines de semana y festivos), 52 horarios diferentes y un 60,2% de mujeres en la plantilla, la dirección tomó la iniciativa de ponerle imaginación a la organización del trabajo. Entre las medidas estrella del Thyssen, figuran los “horarios a la carta”, consistentes en que cada trabajador puede solicitar el horario que le va mejor en función de sus necesidades personales, por ejemplo, para dejar a los hijos en el colegio o pasar a recogerles a la salida por la tarde. Todo ello dentro de los márgenes a los que obligan las necesidades del museo.

El resultado es una capacidad amplia de flexibilidad horaria, que abarca poder entrar desde las 8.00 hasta las 9.30 y poder salir desde las 16.30 hasta las 18.30. La acogida ha sido tan buena que no existe un sistema de control horario ni nadie está obligado a fichar. El cumplimiento se basa en una relación de confianza. Otra de las medidas de flexibilidad del Museo consiste en conceder la autogestión de sus propios horarios a los operadores del centro de control, de manera que ellos mismos se asignan su cuadrante de turnos, en función de sus necesidades.

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Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo

Martes 15 abril 2008

Los diarios de Unidad Editorial están haciendo una original campaña de publicidad para potenciar el uso de Expansión&Empleo como web de referencia para buscar trabajo. El eslogan dice:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.

No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Esta frase tiene mucho que ver con un comentario que hacía hoy Pau Hortal sobre la retención del talento. Según él, “muchos de nosotros conocemos excelentes profesionales que tuvieron que abandonar de forma voluntaria o involuntaria sus organizaciones y que cuando se les pregunta sobre la causa simplemente afirman que…… se había roto el vínculo emocional”.

Continúa diciendo que igualmente conocemos muchas personas que permanecen vegetando en sus organizaciones sin motivación ni interés, simplemente porque son incapaces de buscar salidas externas. Aunque Pau opina que cierta rotación es necesaria en los colectivos humanos, a veces ésta supone grandes costes por la pérdida de talento.

Hortal se sorprende por la incapacidad de las organizaciones de acoger y retener en su seno al talento, probablemente porque las personas nos adaptamos a un determinado entorno y cuando este cambia, por cualquier causa, (y una fusión o absorción es evidentemente una de ellas), es muy complejo rehacer el vinculo emocional existente anteriormente.

Hoy también he visto otra cita en la cadena de cable HBO anunciando la nueva serie Madmen, que me ha gustado. Triste pero cierto:

“No importa lo que eres o lo que quieres, importa cómo lo vendes”

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Síntomas que te indican que debes cambiar de trabajo

Sábado 22 marzo 2008

Ayer leía en El intermediario que un amigo del autor estaba harto de su trabajo, de su jefe y no sabía qué hacer.

Luis Gómez-Lubén le da como primer y último consejo que, si las posibilidades económicas y profesionales se lo permiten, hay que “salir” de la situación y, por tanto, de la empresa. Además, en el momento que uno toma la decisión, el problema se ha terminado…Si queréis, empieza otro, que es buscar un nuevo trabajo, pero la mala situación profesional, que es mucho más angustiosa, se termina en el mismo instante que uno decide que su etapa en ese “equipo” ha terminado.

Pero lo más importante, es conseguir no llegar nunca a esa situación de hastío, cabreo, desesperación. Como algunas enfermedades, lo importante es detectarlas en su primera fase y, para ello, observar los síntomas y, si son suficientemente claros, “emigrar” a sitios con ambientes más saludables.

A continuación, os doy una relación de síntomas que, a partir de cierto nivel de responsabilidad, nos tienen que hacer pensar en “cambios de aires”:

  1. Ciclos de más de cuatro-cinco años en el mismo puesto directivo dentro de la misma empresa son muy raros, salvo que uno sea accionista o máximo ejecutivo.
  2. Subidas salariales mínimas (IPC o similar) durante más de dos años indican poca confianza
  3. “Congelación” de bonus es un síntoma, también, muy negativo
  4. Si nuestro jefe se va o se jubila, nos “fichan” a alguien de fuera de la empresa en su lugar y no nos ofrecen nada distinto a lo que hacemos, pensemos que es momento de “levar anclas”
  5. Si a nuestro jefe le ponen un “nuevo” jefe con perfil controlador, indica que no se fían mucho de él y, consiguientemente tampoco, de nosotros.
  6. Si nos enteramos de algún proyecto importante en los “pasillos”, por un cliente, por un compañero, etc. sin que nadie nos haya informado directamente, pensemos en la “retirada”.
  7. Si nuestro jefe se “reserva” temporalmente algún cliente, algún proyecto, etc. y nunca llega el momento de “cedérnoslo”… es que no hemos cumplido sus expectativas
  8. Cuando los “jefes” empiezan a evitarnos, a hablarnos sólo de trivialidades, a no convocarnos a reuniones,… entonces ya es momento de negociar una salida digna… e “indemnizada”

Los cambios de trabajo son sanos para las personas y para las empresas, se despiertan ilusiones, aparecen nuevas ideas que crean valor, somos más creativos y dinámicos. Hemos cambiado, en el ámbito profesional, seguridad por libertad y la libertad es el bien más preciado del ser humano.

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Tipos de trabajadores: entre el saber y el querer

Viernes 23 noviembre 2007

Hace unos días, hablando con Nuria Hernández, del diario Qué!, me comentaba que estaba preparando un reportaje sobre tipologías de compañeros de trabajo, y le estaba costando encontrar información. La verdad es que no hay casi datos sobre ello en Internet, pero encontré una anotación bastante interesante en el blog de David Monreal , que os recomiendo.

En nuestro entorno podemos encontrarnos diversos tipos de personas. El trabajo es un micro cosmos en el que tenemos que convivir unos con otros, pero cada uno enfoca su carrera profesional de diversas maneras.

Hay cuatro grandes tipos de trabajadores definidos por dos parámetros saber y querer:

  • Los que saben y quieren: estos son los que tienen la capacidad, el conocimiento y el interés por mejorar. Quieren progresar, crecer y aprender más.
  • Los que saben y no quieren: terriblemente desmotivados se dedican a tomarse sus tareas de forma reactiva, a la espera de recibir instrucciones. Hacen lo mínimo, pero sus habilidades técnicas les permiten sobrevivir en el entorno.
  • Los que no saben pero quieren: en este grupo se encuentra el mayor potencial de una Compañía, se muestran muy activos e intentan aprender cuanto pueden para mejorar.
  • Los que no saben ni quieren: los trabajadores dentro de esta categoría son pasivos y desequilibran a los equipos de trabajo. Normalmente no se esfuerzan en aprender ni en mejorar sus metodologías.


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El despido interior, cuando nuestra infelicidad laboral nos lleva a convertir nuestro trabajo en una prisión

Domingo 11 noviembre 2007

¿Pasas la mayor parte del tiempo mirando el reloj en tu trabajo? ¿Piensas que cada mañana acudes a un lugar donde tu existencia carece de sentido? No hace falta que te despidan para sentir la infelicidad laboral. Las soluciones empiezan por reconocer estos casos, en los que todos somos responsables.

El Despido interior es el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, hasta el punto de que la diferencia entre las expectativas previas y la realidad se hace tan grande que genera una acumulación de dolor y decepción insoportable que lleva a la resignación laboral.

Se activa después de un cúmulo de decepciones que desencadena un montón de pequeños cambios. El trabajador se distancia de sus funciones sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos. Se autoaísla.

Es un proceso lento, sutil, silencioso e invisible que puede llevarnos a un malestar insostenible, porque la suma de estos pequeños cambios cotidianos, en un período de tiempo largo, tiene un impacto importante y drástico en nuestra vida.

El Despido Interior no llama la atención de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las personas que la rodean. La persona que lo padece ejecuta todo de forma mecánica y rutinaria, apagada a nivel mental y emocional. Se siente rara, una especie de fantasma, un ser invisible, un zombi, un vegetal; considera que lleva una vida amorfa.

Las personas que lo rodean pueden llegar a juzgarle como un egoísta, vago, sin personalidad o que quiere aprovecharse del sistema. Es un error.

Este libro pretende introducir y sensibilizar sobre el concepto de Despido Interior, dar una visión global, ayudar a definir qué es lo que impulsa a una persona a entrar y mantenerse en este proceso, cuáles son sus síntomas y sus consecuencias, cómo podemos detener el Despido Interior y retomar las riendas de nuestra vida laboral, ya sea por nuestros propios medios o con ayuda externa.

Cada capítulo profundiza en un aspecto del Despido Interior, y va introducido por la historia de un personaje que nos hará vivir en primera persona la fase en la cual se encuentra. De esta forma conoceremos la parte más técnica del Despido Interior pero de una forma cercana y fácilmente identificable a nuestra propia vida.

Si quieres, puedes ver en este enlace los resúmenes de más libros de gestión empresarial, comunicación y marketing.

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La motivación de los empleados y el despido interior

Domingo 11 noviembre 2007

He estado leyendo el libro, El despido interior de Lotfi El-Ghandouri que trata sobre el proceso en el que muchas personas se encuentran dentro de su entorno laboral. El libro analiza las distintas fases por las que una persona puede pasar cuando no ve cumplidas sus expectativas, hasta que llega a la resignación laboral.

En la segunda parte, el autor ofrece pautas para que las empresas sepan detectar cuando existe un caso, sensibilicen a su gente ante este problema y lo prevengan o subsanen según el caso. Examina también el despido interior según el cargo que se ocupa, por ejemplo cuando un directivo se niega a dirigir y va contagiando este espíritu al resto del equipo.

Estas son algunas ideas interesantes relacionadas con el tema que trata el libro:

  • El nivel de entrega de los empleados sigue siendo bajo: un 22% en Europa y un 25% en España tiene un nivel de compromiso bajo con su organización. Según Common Purpose, hasta los directivos (en un 48%) y los comités de dirección (en un 59%) prefieren quedarse en su zona de comodidad en vez de tomar decisiones y arriesgarse.
  • La pérdida de productividad por un bajo nivel de entrega supone al Reino Unido más de 48.000 millones de euros, 76.000 a Francia, 176.400 a Japón y 266.000 a EEUU.
  • Un grupo de investigadores de la Universidad de Medicina de Tokio publicó en 2004, en la revista American Journal of Hypertension, un artículo inquietante que revela que se producen más “ataques cardíacos” los lunes por la mañana que cualquier otro día de la semana.
  • Muchas veces una persona está mejor preparada, tiene más habilidades y puede asumir más responsabilidades pero se enfrenta a un puesto definido con el antiguo perfil que no está a la altura del nuevo mercado.
  • Los prejuicios hacia el nombre del puesto hacen que la persona no sea valorada en su justa medida hasta que tiene títulos.
  • El nivel de daño que aceptamos de otra persona, o del entorno, es igual o inferior al nivel de daño que nos proporcionamos nosotros mismos.
  • El teletrabajador puede desarrollar adicción al mundo virtual y sin darse cuenta transformarse en un “ciberermitaño”.
  • El estado radical de Despido Interior se llama en Japón Hikikomori, y significa “estar confinado, en retiro social agudo”.
  • Un miembro del equipo que esté atravesando un proceso de Despido Interior puede llevar al resto de los compañeros a adoptar su misma actitud reduciendo de forma considerable el rendimiento global del grupo.
  • Las consecuencias que se derivan del Despido Interior pueden afectar a la cultura empresarial allí donde exista una fuerte aversión al riesgo o se fomente la pasividad empresarial, con lo que el proceso de innovación, proceso clave en las empresas, puede verse comprometido y afectar a la relación con los clientes y acabar perdiendo cuota de mercado.
  • Un estudio en medicina psicosomática demostró que el hecho de tragarnos la ira puede transformarse en dolores en la parte baja de la espalda. Lo más importante no es contenerla sino el modo de expresarla. En Japón tienen una forma original de hacerlo y, así, ciertas empresas tienen una “sala de la ira” donde los empleados pueden acudir con la foto de su jefe o de un compañero para descargarse y gritarle todo su enfado.
  • La responsabilidad del directivo es conocer durante qué momentos del día y en qué entorno los miembros de su equipo tienen su pico de productividad y de rendimiento y sus tiempos muertos. Conociendo estos puntos altos y bajos de energía, el directivo puede utilizarlos para planificar reuniones informativas (en puntos bajos comunes del grupo) o de creatividad (puntos altos comunes del equipo).
  • La empresa puede favorecer un entorno de “In-prendedores”, es decir, emprendedores dentro de la organización, devolviendo al empleado su libertad y aceptando que un día se podrá marchar.

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Recetas contra la insatisfacción del personal médico sanitario

Domingo 4 noviembre 2007

Un problema de la sanidad, dicen sus trabajadores, es la desmotivación. Los médicos creen que, junto a la sobrecarga laboral, parte de la insatisfacción radica en que de profesionales liberales han pasado a asalariados con sueldos nada acorde a su formación y responsabilidad, y cuya opinión no cuenta. En Cataluña, la insatisfacción llevó a una huelga de médicos en 2006 y ha vuelto a estallar por la ampliación de horarios en los centros de atención primaria (CAP). Para reducir ese malestar y que redunde en una mayor eficiencia y mejor atención, el Consell de la Professió Mèdica de Catalunya, participado por Colegio de Médicos de Cataluña y el Departament de Salut, debate mejoras. Estas son algunas:

  • Equipos que se autoorganicen. Se propone organizar a los profesionales en los centros en unidades asistenciales, frente a los servicios de hospital y los equipos de los CAP. Cada unidad tendría presupuesto y objetivos propios.
  • Cargos no vitalicios. Se plantea acabar con el sistema en que los jefes de servicio de hospital son cargos vitalicios. Tampoco se ascenderá por méritos como tener años en el puesto; para liderar las unidades contaría la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa. Las unidades tendrían reglamentos para prever cómo resolver conflictos internos.
  • Voz en la toma de decisiones. Los médicos participarán en los órganos de dirección mediante el comité de delegados.
  • Peso de los criterios médicos. Esta figura médica hospitalaria no deberá ser nombrada por el gerente del centro ni ser una extensión suya, sino casi un contrapoder, para garantizar, como los comités, que en la toma de decisiones pesen criterios médicos. Ahora se critica a las direcciones de centros por actuar con criterios economicistas.
  • Pagar por más. Se propone ahondar en la paga al médico por “lo que soy, lo que hago, cómo lo hago y por los resultados”. Entre los complementos del sueldo destaca que, dadas las dificultades para reducir el número de pacientes por médico -porque crece la demanda asistencial y faltan médicos-, se propone pagar más a quién haga más.
  • Premiar al mejor. Es una demanda de los médicos que su carrera profesional (complementos por categoría, experiencia…) se les reconozca per se, independientemente de dónde trabajen. El modelo desgaja conceptos, de forma que habría complementos ligados al trabajo en el centro (antigüedad, cargo) y otros que premien al médico mejor valorado por sus pacientes, o a quien es una referencia en su disciplina o que tiene un currículum más brillante. Estos méritos profesionales los evaluaría la sociedad médica de cada especialidad a partir de criterios en los que trabaja el Institut d´Estudis de la Salut.

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Vía: La Vanguardia / Imagen: Stock.xchng

Buenas prácticas de recursos humanos en el sector sanitario

Jueves 1 noviembre 2007

En unos años, España ha pasado de exportar profesionales sanitarios hacia Europa (p.e. Reino Unido o Portugal) a ser un importador que puede verse en una situación crítica en el futuro. Nuestro país tiene el porcentaje de profesionales de la salud más bajo de Europa con respecto al empleo total, con un 5,3% frente a la media del 9,5%. Además, la tendencia apunta a que en el futuro habrá menos profesionales sanitarios españoles, ya que aunque hay una gran cantidad de vacantes en los hospitales, el número de inscripciones en las escuelas de enfermería disminuye constantemente. Las jubilaciones anticipadas y la insatisfacción en el colectivo de la enfermería, y el tiempo semanal de trabajo que deriva en síndrome de agotamiento (burnout) en los médicos, explican en buena medida el déficit de personal.

En lo que a salario se refiere, el sector médico privado español ocupa el séptimo puesto por remuneración en un ranking de diez países, sólo por delante de Francia e Italia, según un estudio de Adecco Medical & Science sobre la Situación de los profesionales sanitarios en diez países europeos. Por ejemplo, los sueldos suizos duplican los españoles.

El sector sanitario, enfrentado a un entorno en pleno cambio, se interesa cada vez más por los profesionales que trabajan en él, y, en estos momentos, integra la idea de que el empleo y los recursos humanos constituyen factores clave para el éxito.

Un ejemplo de buenas prácticas en recursos humanos en el el sector santiario son los “hospitales magnéticos o magnet hospitals“.

Estos hospitales, que se caracterizan por tener una mayor atracción para el personal han sido objeto de diferentes estudios de 1986 a 2001 para analizar el entorno organizativo de los cuidados de enfermería y estudiar el impacto sobre los resultados de los cuidados. En estos hospitales, se pueden identificar tres aspectos de excelencia:

  • la administración y el liderazgo (el enfoque de una gestión del personal participativa y descentralizada, la estabilidad de los equipos, el predominio del personal de enfermería con respecto al personal auxiliar, la mejora de la contratación, una gestión más flexible de los horarios)
  • el ejercicio de los cuidados de enfermería (el entorno colaborador, la autonomía)
  • el desarrollo profesional (la formación continua, las posibilidades de promoción, la integración supervisada en el puesto de trabajo).

Estas condiciones de trabajo han dado lugar a una mejora en la calidad de la asistencia sanitaria, una mejora en el bienestar de los enfermeros y la mejora de la gestión de los servicios.

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El talento es el valor diferencial de la empresa

Martes 30 octubre 2007

La firma de cazatalentos Hudson ha lanzado este año el Premio 2007 a la mejor gestión de Recursos Humanos en retención del talento. La directora de Recursos Humanos de Coca-Cola, Blanca Gómez, hablaba este fin de semana en Infoempleo sobre la importancia del talento.

“Las empresas apuestan hoy muy fuerte por la retención del talento porque el talento es realmente el valor diferencial por excelencia de una empresa, y su éxito se debe en gran medida a su capacidad para atraerlo, fidelizarlo y desarrollarlo”.

“En la batalla que se libra actualmente por el talento, los ganadores serán las compañías que demuestren en el día a día que se preocupan por sus empleados y que son capaces de adaptar sus políticas a las necesidades individuales de cada uno de ellos”.

¿Se puede decir más claro y con menos palabras?

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Sueldo, horarios y relación laboral son la clave para los jóvenes

Martes 30 octubre 2007

El salario, el ambiente laboral y el horario son los principales factores que determinan los jóvenes como decisivos a la hora de elegir una empresa en la que trabajar, tal como se deriva del estudio Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo, elaborado por Peoplematters y Flexiplan.

Actualmente, las empresas se enfrentan al reto de definir y explotar sus atributos de marca como empleador para conseguir ser consideradas como empresas y lugares deseados para trabajar, frente a sus competidores dentro y fuera del Sector. Los directivos deberán tener presente las nuevas tendencias para aplicarlas a sus atributos de marca:

  • Los jóvenes son conscientes de su poder negociador en el mercado laboral ante la escasez de talento. La empresa debe hacer un esfuerzo planificado para venderles su proyecto.
  • Las empresas deseadas por los jóvenes poseen solidez financiera, planes atractivos de retribución y posibilidades de carrera.
  • El conocimiento de la empresa, la experiencia como cliente y la publicidad de la Compañía son los medios que influyen en los jóvenes para percibir una empresa como deseada para trabajar.
  • Las empresas deben tener en cuenta el salario, el ambiente laboral y el horario que ofrecen a los jóvenes, pues son factores decisivos a la hora de elegir y abandonar una Compañía debido a las oportunidades que existen en el mercado laboral.
  • La Administración Pública y el sector Servicios son los preferidos por los jóvenes.
  • El salario fijo que permita conjugar la vida personal y laboral junto con el seguro médico, como beneficio social, son las opciones preferidas frente a otros modelos de compensación.
  • La Web de la Compañía y el boca a boca entre conocidos son los medios más utilizados para buscar trabajo entre los jóvenes.
  • La información concreta del puesto vacante es un aspecto que las Compañías no deberían olvidar comunicar en las presentaciones corporativas de selección.

Nos encontramos en un momento crítico dentro del mercado laboral, donde quien consiga liderar la “lucha por el talento” obtendrá para su empresa los mejores talentos profesionales, motivados y atraídos por la fuerte imagen de marca de la misma. Todo ello facilitará el éxito empresarial de la compañía al estar integrada por excelentes y comprometidos profesionales.

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Sólo el 19% de los profesionales está comprometido con su empresa

Sábado 27 octubre 2007

Según el último Global Workforce Study de la consultora Towers Perrin, sólo el 19% de los empleados españoles se siente totalmente comprometido con la empresa en la que trabaja, frente a un 46% de trabajadores no comprometidos.

Este estudio analiza la atracción, retención y compromiso de los trabajadores de medianas y grandes empresas de los principales países del mundo, y en el caso español, saca las siguientes conclusiones:

  • El compromiso de los empleados importa e impacta en la cuenta de resultados. Las empresas con un alto porcentaje de empleados altamente comprometidos, tienen mejores resultados en múltiples dimensiones, que los que tienen plantillas con un bajo nivel de compromiso
  • La organización es el impulsor más poderoso del compromiso, sobre todo su reputación, imagen y la empatía, transparencia y comunicación desde la alta dirección. Los empleados quieren sentirse bien acerca de la empresa para la que trabajan.
  • Las empresas pueden hacer mucho más para comprometer a sus empleados, lo que repercutiría de forma positiva en sus beneficios.
  • Los empleados están dispuestos a dar más para contribuir al éxito de su empresa, si se les reconoce el retorno de su inversión. Los empleados quieren dar más de sí mismos, pero también quieren ver que se les recompensa el esfuerzo.
  • La alta dirección debe optar por una actitud más inspiradora para impulsar el compromiso. Los empleados quieren que la dirección tenga un estilo de liderazgo inspirador y fidelizador, pero no está haciendo lo que importa para conseguir más empleado comprometidos.
  • Las empresas deben hacer un esfuerzo por entender las motivaciones de sus empleados tan bien como las de los clientes.

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Los 6 pasos de la delegación eficaz

Sábado 15 septiembre 2007

En Los 10 pecados capitales del jefe avanzaba que “para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que se le debe proporcionar las herramientas adecuadas y al que se controla y evalúa”.

Y el VII Informe Radstad. El talento ante el jefe y sus encargos, va más allá y nos recuerda que el saber delegar es una de las facetas que más aprecian los colaboradores de sus responsables.

Dándole vueltas a ese tema, he recuperado un libro que leí hace años, titulado If you want it done right, you don´t have to do it yourself: the power of effective delegation (Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva), de la psicóloga Donna M. Genett. En él, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz, que según su autora, son:

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.

2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.

3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar.

5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

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II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles

Lunes 10 septiembre 2007

Los días 6 y 7 de noviembre, tendrá lugar en la Universidad San Pablo-CEU el II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles, que estará dedicado a “Horarios, conciliación y productividad”.

El Congreso está organizado por la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Su director, Ignacio Buquera, defiende la necesidad de unos horarios racionales. El objetivo de ello es:

  • Conciliar nuestra vida personal, familiar y laboral
  • Hacer factible la igualdad
  • Mejorar nuestra calidad de vida
  • Dormir el tiempo suficiente
  • Favorecer la salud
  • Aumentar la productividad
  • Disminuir la siniestralidad
  • Apoyar el rendimiento escolar
  • Facilitar la globalización
  • y en definitiva, dar mayor valor al tiempo.

Todo esto pasa, por racionalizar nuestros horarios, hacerlos más humanos, más europeos.

Puedes ver el preavance de programa del II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios en este enlace.

Cómo planificar un cambio de trabajo o empresa

Sábado 21 julio 2007

Tras las vacaciones veraniegas, los profesionales vienen con energías renovadas y en muchos casos se han planteado cambiar de trabajo. Para ello, lo primero es focalizar un objetivo y una visión a través de varias preguntas:

  • ¿Por qué quiero cambiar?
  • ¿Cuál es el objetivo concreto que quiero lograr con el cambio?
  • ¿Qué es para mí el trabajo y qué estoy dispuesto a sacrificar por él?

La segunda fase consiste en analizar las cualidades y debilidades personales. Hay que hacer una autoevaluación férrea e implacable:

  • ¿Qué capacidades tengo?
  • ¿Qué conocimientos?
  • ¿Qué tipos de experiencias puedo aportar?
  • ¿Qué carencias tengo que eliminar lo más rápidamente posible?

La autoevaluación no puede ser generosa con uno mismo, sino inflexible: ¿Cuáles son los motivos que me impulsan a cambiar? ¿Las peleas con el jefe? ¿El escaso nivel retributivo? ¿Que ya no estoy aprendiendo nada?

Los valores y motivaciones para cambiar se tienen que confrontar con otras alternativas. ¿Quiero más tiempo libre o más sueldo? ¿Estoy dispuesto a aceptar un trabajo temporal? ¿O por el contrario, no aguanto la inseguridad y la movilidad?

Los sueños y los deseos son el mayor resorte, pero la pereza y la tranquilidad son la tumba de la vitalidad. ¿Cuál es el capital energético del que todavía dispongo? ¿Hasta cuándo estoy dispuesto a gastarlo? La creatividad es un patrimonio genético y cultural que hay que someter a una revisión y manutención periódica.

En la tercera parte hay que ser proactivos y poner en marcha un sistema informativo en tres direcciones: análisis de la demanda de trabajo, de las reglas del mercado laboral y de los instrumentos más eficaces para buscar el puesto de trabajo más deseado.

En el análisis de la demanda de trabajo hay que preguntarse:

  • ¿Qué buscan las empresas?
  • ¿Prefieren perfiles formativos y profesionales altos o bajos?
  • ¿El añadir un máster aporta algo a la oferta?
  • ¿Cuáles son las viejas y nuevas oportunidades formativas que hay que aprovechar?

En la focalización de las nuevas ocasiones que proceden del mercado laboral también hay que añadir las nuevas modalidades de aproximación al trabajo y los instrumentos contractuales previstos:

  • ¿Hasta qué punto estoy dispuesto a cobrar menos por un trabajo que me gusta con una fórmula contractual flexible y temporal?
  • ¿Hasta qué punto el trabajo fijo me impide arriesgarme?

Después hay que crear una brújula sobre las técnicas de búsqueda y selección de personal. Hay que convertirse en un profesional de la búsqueda de empleo. Estar siempre disponible por capacidad, competencias y deseos de aprovechar una oportunidad en el momento en que se presente. Para conseguirlo, hay que conocer las técnicas de reclutamiento y las distintas etapas de selección a las que las empresas someten a los candidatos. Y después… hay que pasar a la acción:

  • ¿Candidatura o autocandidatura?
  • ¿Elegir un trabajo o hacerse elegir por él?

Hoy en día es importante navegar por internet, participar en foros y blogs, y generar un sistema de networking, que te ofrecerá informaciones y contactos.

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Vía: El Econonomista

Los líderes conectan con la gente

Domingo 3 junio 2007

Seguimos al l�derYa lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.
 

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…
el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.

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Imagen: Stock.xchng

Los líderes conectan con la gente

Sábado 2 junio 2007

Ya lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…

el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.


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Imagen: Stock.xchng

Microsoft, Lilly y Danone, las mejores empresas para trabajar en España

Viernes 18 mayo 2007

Las compañías Microsoft, la farmacéutica Lilly, Danone, Procter & Gamble y Américan Express, son, por este orden, las mejores empresas para trabajar, según el análisis, evaluación y certificación que la filial española del Instituto ‘Great Place to Work’ ha realizado para elaborar la V Edición de su Ranking Anual de las Mejores Empresas para Trabajar en España.

En este Ranking de los mejores lugares para trabajar 2007 han participado 200 empresas con un total de 130.000 empleados. De todas las candidaturas que se presentaron en 2006, un total de 30 han sido las seleccionadas como las mejores organizaciones para trabajar en España.

Los aspectos comunes en todos los “Best Workplaces” son, entre otros:

  1. las personas confían en sus jefes (74%)
  2. son tratadas con respeto (71%)
  3. sienten que reciben un trato justo (68%)
  4. están orgullosas de lo que hacen (76%)
  5. existe camaradería con sus compañeros (75%).

Está demostrado que tener un excelente entorno laboral tiene efectos positivos en la cuenta de resultados. Por ejemplo, la capitalización bursátil de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos ha crecido un 135%”, señala la directora general del ‘Great Place to Work’, Montse Ventosa. En España, añade, “los mejores entornos laborales tienen un índice de absentismo del 3,13% frente a una media nacional de entre el 15 y el 25%”. Y la rotación voluntaria está en el 8,31% frente una media en España que puede llegar hasta un 75% en algunos sectores como la venta al detalle. “Ambos son datos tangibles de los efectos positivos para el negocio de crear un excelente entorno laboral donde se lidera con la batuta de la confianza”, insiste Ventosa.

De estas 30 empresas, seis son de capital español: Bankinter, Automóviles Utilitarios (AUSA), Infojobs, Grupo Intercom, MRW y Muebles Expomobi. Por segundo año consecutivo, los sectores más representados son el farmacéutico y el tecnológico. Del sector farmacéutico figuran Lilly, Roche Farma, Novartis, Sandoz Farmacéutica y Merck, Sharp & Dohme; del sector tecnológico figuran Microsoft Ibérica, Hewlett Packard, Sun Microsystems y Everis.

Por orden, el sexto puesto tras este ‘Top Five’, es para Bankinter, al que sigue Masterfoods España, Roche Farma, McDonald’s y Novartis, que cierran los diez primeros puestos. El puesto 11 es para AUSA, a la que sigue Avon Cosmetics, Hewlett Packard, Randstad, Aguas Font Vella y Lanjarón, Royal Canin Ibérica, Infojobs, TNT Express Worldwid, Grupo Intercom y Unique Interim.

Algunas de las conclusiones que se extraen del estudio que se ha realizado para la elaboración del Ranking reflejan que el 87% de los trabajadores entrevistados consideran que en su organización “existe igualdad de oportunidades y que hombres y mujeres son tratados de igual modo”.

Por otra parte, destaca que los empleados de los mejores entornos laborales consideran que reciben un buen trato, independientemente de su posición en la empresa (86%) y tienen facilidad para hablar con sus jefes (81%).

En la lista 2007 se pone de manifiesto además que las prácticas de recursos humanos por sí solas “no son la clave del éxito”, ya que sólo seis de cada diez empleados entrevistados valoran los beneficios especiales -guardería, masajes, parking, etc- como elementos clave para la creación de un clima de confianza y por tanto para la consideración de su compañía como uno de los mejores lugares para trabajar.

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Vía: Europa Press / Imagen: El País

Los compañeros tóxicos en el trabajo (manzanas podridas o matones de oficina)

Miércoles 16 mayo 2007

Terence Mitchell y William Felps, de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, en Seattle, han publicado en la revista Research in Organizational Behavior un estudio que confirma que basta con que haya “una mala manzana” entre un grupo de trabajadores “para echar a perder el resto del barril”, es decir, dañar el ambiente en la compañía.

¿Quién no ha tenido una experiencia personal de trabajar con alguien que proyecta el comportamiento de la mala manzana? La figura de la manzana mala, o también conocida como “matón de oficina”, esparce pesimismo y división en el entorno que le rodea de varias formas:

  • ridiculizando públicamente a algún compañero
  • haciendo comentarios éticos o religiosos inapropiados
  • haciendo circular rumores viciosos
  • amargando la vida a alguien
  • ejerciendo una actitud despectiva o intimidante hacia el resto.

Además, carga su responsabilidad en otras personas, suele ser vaga, expresa una actitud pesimista y se irrita con facilidad.

Los investigadores precisan que, cuando este proceso empieza a contaminar el trabajo en equipo, “se convierte en un gasto innecesario de tiempo, de los recursos psicológicos y de la energía emocional”. Como un agente tóxico o un virus que se dispersa por la oficina y que es capaz de destruir un buen equipo.

La actitud negativa de un individuo puede prevalecer sobre el comportamiento positivo del grupo. Y el problema se agrava en función de la veteranía y del puesto del empleado en cuestión.

Los directivos deben prestar mucha atención en la contratación, pidiendo referencias sobre este tipo de conductas y con pruebas de personalidad que puedan sacar a la luz algún elemento de inestabilidad emocional. Y si la mala manzana termina por colarse en el tonel, el estudio propone que se recoloque al individuo en un puesto en el que las relaciones con otros empleados sean menores, antes de plantearse el despido.

Las compañías deben actuar con rapidez para lidiar con el problema porque la negatividad de un único individuo puede ser perversa y destructiva, y dispersarse con rapidez“, reitera Mitchell, profesor especializado en la gestión de empresas. Felps explica que decidió hacer este estudio a raíz de la experiencia de su mujer con uno de estos matones de oficina. Comenta que cuando este individuo estaba de baja, el ambiente cambiaba radicalmente y la gente empezaba a colaborar entre ella. “Pero cuando regresaba”, señala, “las cosas volvían a ser desagradables”.

Vía: El País / Imagen: Stock.xchng

Conferencia sobre La optimización del tiempo como parte de nuestra vida

Martes 8 mayo 2007

El próximo lunes 28 de mayo a las 19:00 h. tendrá lugar la conferencia La optimización del tiempo como parte de nuestra vida, que será impartida por Javier Urra, Socio-director de Urrainfancia y Ex-Defensor del Menor de la Comunidad de Madrid. Le acompañarán Ignacio Burqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de Horarios Españoles y de la Asociación para la Racionalización de Horarios Españoles (ARHOE), y Javier Zardoya, director general de IDE-CESEM.

El enfoque del evento es abordar el fenómeno del tiempo desde su buen uso, como un buen elemento para la conciliación de la vida laboral y personal. El acto se desarrollará en IDE-CESEM (Pº General Martínez Campos, 46) y la entrada es gratuita previa confirmación de asistencia (Teléfono 91 310 51 80 – E-mail: info@ide-cesem.com)

Políticos y conciliación de la vida familiar y laboral

Martes 8 mayo 2007

Las próximas elecciones municipales y autonómicas están poniendo de manifiesto que los políticos han detectado el gran interés que tenemos los ciudadanos de a pie por la conciliación de la vida familiar y profesional. No hay más que ver las noticias que aparecen cada día en los mítines, programas, promesas

Aquí van algunos titulares de ejemplo, elegidos entre los primeros resultados de Google News:

Castilla La Mancha: De Cospedal reitera su compromiso de guardería gratis para todos los niños

Madrid: La conciliación entra en campaña electoral de la mano de la izquierda

Salamanca: El PP promete 300 euros por nacimiento si gobierna en la capital

Ibiza: El PP de Vila dará 300 euros por cada nacimiento de un hijo

Ávila: El ´Programa Crecemos´ se implanta en ocho municipios más de Ávila

Castilla y León: Castilla y León destina más de un millón de euros a facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral en el ámbito rural

Cantabria: El PP promete crear 40 nuevas guarderías para niños de 0 a 3 años y elaborar una Ley de Educación Infantil

Esta marea de noticias nos hace pensar: ¿qué estaba pasando hasta ahora para que nuestros políticos no hablasen de ello? ¿Es que sólo interesa en elecciones?

Y por otra parte, nos preguntamos ¿cuántas de estas medidas se aplicarán realmente con rapidez, agilidad y eficiencia? ¿Cuántos ayuntamientos y Comunidades Autónomas tienen realmente planes globales que se enfrenten a la problemática de una forma holística, pensando en el medio y largo plazo?

Como soy optimista realista, de los que gustan ver el vaso medio lleno, creo que simplemente el debate esté en la calle y en la boca de los políticos, es ya una buena señal. Insuficiente aún, pero buena.

II Curso de Conciliación de la vida personal y familiar

Jueves 26 abril 2007

Analizar el fenómeno de la conciliación en el seno de la empresa y trabajar en ofrecer las claves de cara a implementar un Plan de Conciliación en cualquier entidad son los objetivos del II Curso de Conciliación de la Vida Personal y y Laboral que organizan la Fundación + Familia en colaboración con la Escuela de Negocios IDE-CESEM. Este programa formativo, fruto del acuerdo de colaboración entre ambas entidades, tendrá una duración de 40 horas lectivas semipresenciales y se iniciará el próximo 29 de mayo.

A lo largo de sus 40 horas presenciales y a distancia, los formadores de este Programa de Conciliación explican al interesado cuál es el proceso de certificación por el que deben pasar las empresas para lograr el certificado de empresa familiarmente responsable. Este Programa, señala Roberto Martínez, director de Fundación +familia “está dirigido a directivos y profesionales que desarrollen su actividad en el Área de Recursos Humanos de las empresas, y todos aquellos que necesiten capacitarse para analizar el estado de conciliación de las empresas. El programa, además, les aporta los conocimientos necesarios para proponer medidas de mejora”. En su opinión “el fenómeno de la conciliación trata de incidir en una nueva cultura del trabajo donde se armonice más eficazmente la relación trabajo-familia. Desde el punto de vista empresarial, es evidente que las empresas familiarmente responsables tienen una clara mejora de la productividad, mediante una concepción del trabajo basada en el rendimiento y la eficacia al margen de la cantidad de horas trabajadas y de la presencia física del trabajador; reducen el absentismo y la rotación y retienen el talento, gracias a una mayor calidad de vida de los trabajadores y a la generación de un clima de paz social en la empresa”.

Por su parte, Javier Zardoya, Director General de IDE-CESEM subraya que la importancia de la existencia de un plan de comunicación interna como principal herramienta para establecer una política de conciliación en la empresa. “Desde sistemas tan tradicionales como el buzón de sugerencias hasta el desarrollo de una moderno sistema de Intranet, lo cierto es que el feed-back y la implicación de todas las áreas o departamentos de la empresa es fundamental para que la conciliación logre sus objetivos, tanto para el director general como para el empleado”. Desde su punto de vista, las herramientas que desarrollan una política de conciliación son bastante flexibles en función de la empresa y de cada tipo de empleado, las más conocidas tienen que ver la flexibilidad horaria, la promoción interna a través de formación en la empresa; posibilitar la igualdad de oportunidades entre géneros y también para los discapacitados.

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Los muertos vivientes: la escandalosa verdad sobre la vida en la oficina

Viernes 20 abril 2007

Vivimos permanentemente bombardeados por noticias acerca del exceso de trabajo y el estrés. Según parece, trabajamos demasiadas horas y resulta casi imposible encontrar el equilibro entre lo personal y lo laboral. Sin embargo, aunque no se diga abiertamente, existe una enorme cantidad de personas que acude a su lugar de trabajo a “no hacer nada”. Personas que ven desaprovechado su talento y sus ganas de hacer cosas y que “viven” olvidadas por sus superiores. Son personas que sufren lo que los psicólogos llaman “síndrome de falta de carga de trabajo” o una falta de estimulación en su actividad laboral. Su tarea únicamente consiste en hacer ver que trabajan. Son personas que se mueren de aburrimiento, se distraen navegando en Internet, conversan con los colegas, hacen visitas al “dentista” varias veces al mes, cuando la verdad es que nadie se daría cuenta siquiera si no estuvieran en su sitio. Son los llamados Muertos Vivientes.

Este libro explora el fenómeno de los Muertos Vivientes de una forma completamente abierta y directa. Habla de los sustanciales efectos y consecuencias de gran alcance de este masivo fenómeno. Intenta medir las repercusiones financieras para las empresas y para la economía en general. Examina cómo responde a la realidad de los Muertos Vivientes una sociedad que valora cada vez más la emoción y la satisfacción.

Algunas frases

“La mente es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar en cuanto uno se levanta por la mañana y no para de hacerlo hasta que uno llega a la oficina” Robert Frost

“Hay millones que no hacen nada, pero reconforta saber que la mayoría de ellos tiene trabajo” Anónimo

Algunas ideas

  • Muchas grandes empresas siguen lastradas por enormes ineficacias y sufren un extendido despilfarro institucional. No sólo toleran la inactividad a gran escala, sino que encima la pagan generosamente.
  • El GEM (Global Entrepreneurship Monitor) identifica dos clases de emprendedor: uno impulsado por el deseo (el “factor de arrastre”) y el otro por la necesidad (el “factor de empuje”). El primero probablemente no pasará demasiado tiempo en una gran empresa sin cansarse de las apariencias y sin sentir ansiedad por ponerse en acción. Algunas culturas producen esta raza de emprendedor más que otras. El Reino Unido va muy por detrás de Norteamérica y Japón por detrás de ambos a gran distancia.
  • No debe confundirse el Muerto Viviente con el Operador Profesional, que manipula la opacidad del sistema, juega a la política, cultiva alianzas y fabrica cuidadosamente su propia imagen para ascender.
  • La jerga es el léxico de la deshonestidad en el trabajo.
  • Aumentar la motivación en las empresas grandes implica la descentralización del poder. Una estructura empresarial monolítica no puede controlar la mente de miles de aburridos empleados que sólo hacen acto de presencia para que les paguen a fin de mes.

Estadísticas

  • El 70% de las visitas a las páginas porno de Internet se hace dentro del horario laboral de 9 a 17 horas.
  • La página http://www.ishouldbeworking.com/ recibe más de diez mil visitantes por día. En ella se ofrecen herramientas útiles para “oficinistas vagos”, como un programa para mantener la privacidad on-line y una descarga para que parezca que el ordenador está haciendo una comprobación o una instalación mientras usted se va a tomar un café.
  • Uno de cada tres visitantes a un parque temático del Reino Unido a mitad de semana está de baja por enfermedad.
  • Sólo en el Reino Unido, los médicos reciben cada año 9 millones (equivalente a toda la población de Suecia) de solicitudes “sospechosas” de certificados médicos de enfermedad.
  • Más de la mitad de los 14,5 millones de habitantes del Reino Unido dueños de animales dijo necesitar entre dos y cinco días libres para llorar la pérdida de un adorado animal doméstico. Un 10% dijo necesitar hasta dos semanas.

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Preguntas que deberías hacer a la empresa donde trabajarás

Viernes 20 abril 2007

Si es importante saber cómo será tu futuro jefe, también lo es saber elegir bien la empresa en la que trabajarás. Para ello debes preguntarte qué tipo de empresa te interesa, qué puedes aportar tú y definir las características de lo que debes buscar.

César Martín, de Alzado, propone diez preguntas que hay que hacer a la empresa en la que vas a trabajar. Ten en cuenta que algunas de estas cuestiones las puedes investigar previamente por tu cuenta y confirmarlas luego en la entrevista.

  1. La empresa a la que vas ¿tiene web? Si la tienen, ¿muestra una imagen que te gusta? La web te puede decir muchas cosas por su imagen, por lo que comunica y por cómo lo comunican. Además, puedes hacer búsquedas en google para ver qué comentarios encuentras sobre ella.
  2. Sector al que pertenece la empresa. Posición que ocupa en el sector. Busca las empresas líderes en el sector o las que no siendo líderes, están haciendo cosas significativas, valientes, diferentes. No dudes en este aspecto. Busca las empresas a las que quieres ir y mándales tú información.
  3. Cuánto facturan. Esto lo puedes investigar en diferentes sites. e-informa ofrece información.
  4. Tipo de empresa a la que vas a entrar. Familiar, socios, pertenece a un grupo más grande. César Martín comenta que:
    • Las empresas familiares suelen pagar bien, las decisiones se suelen tomar rápido, aunque las relaciones internas pueden ser complejas.
    • Las empresas que son de socios (y que estos trabajan en la empresa) pagan bien y las relaciones son más profesionales = exigentes.
    • Las empresas que pertenecen a un grupo más grande, por lo general pagan mal si estás alejado del “core business”. En organizaciones grandes interesa estar lo más cerca posible de lo que hace que la empresa se mueva.
  5. En que división, sector, o grupo de trabajo vas a estar. Esto viene relacionado con la pregunta anterior. Es importante que tu labor sea algo que afecta de forma crucial a la empresa.
  6. Organigrama. Para quién o con quién vas a trabajar. Es importante que en la entrevista esté gente con la que vas a trabajar. Si la entrevista es sólo con alguien de Recursos Humanos puede ser que estés perdiendo el tiempo (o que sea un filtro necesario). Te interesa conocer cuanto antes con quien o para quien vas a trabajar. Habla con esa persona con franqueza. Que te cuente qué hacen, cómo lo hacen, pregúntales por cosas que has visto en su web, cómo es el cliente.
  7. Lo que esperan de ti. ¿Qué vas a aportar a la empresa? Este aspecto es crucial. Pregunta con toda naturalidad cuales son tus tareas diarias. ¿Voy a ver a los clientes? (si te gusta o no hazlo saber y los motivos), ¿yo soy responsable de principio a fin del proyecto? En estos casos lo mejor es hablar sobre ejemplos. Comenta casos prácticos tuyos mientras estés viendo tus trabajos anteriores.
  8. Qué nuevos proyectos tienen en marcha. Qué áreas están desarrollando. Esta parte es muy importante. Pregunta sin complejos. Mira que tipo de cosas están desarrollando. Quizás están buscando nuevos clientes en áreas donde tú tienes experiencia, contactos. Comenta tus experiencias en esos campos y expresa tu interés en caso de que sea así.
  9. Proyecto del que se sienten más orgulloso. Esta pregunta es importante ya que la puedes hacer durante la conversación en plan informal y te servirá para conocer las preferencias de estilo de la empresa. Si no tienen una respuesta clara, empezamos mal.
  10. Qué experiencia tienen en el área de negocio en el que tú vas a entrar. Aquí es importante saber si esa área va a depender de ti o no. La experiencia en esta área es importante ya que no hay nada peor que estar en una empresa, ser el ejecutor y tener por encima a gente sin criterio ni experiencia.

En resumen: Busca empresas donde tu labor aporte un valor diferencial estratégico. Para conseguir estar bien pagado y motivado, debes buscar estas empresas. En las Empresas donde tu labor no suma valor o no aporta un diferencial frente a la competencia, son lugares donde “da igual” si lo que haces es brillante o mediocre.

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