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Conciliar no cuesta ni un euro… y tiene muchas ventajas

Domingo 11 mayo 2008

¿Es usted un jefe o directivo a quien le pone nervioso levantar la vista y no ver a sus chicos en la oficina? Puede que esté anclado en esquemas laborales del pasado siglo, ajeno a la economía del conocimiento y a la cultura de la conciliación entre vida personal y laboral propia del siglo XXI. ¿Qué necesidad hay de verle la cara en todo momento a un empleado si éste rinde y cumple religiosamente con los objetivos marcados por la empresa? Los directivos siguen siendo reticentes a flexibilizar horarios y a establecer sistemas de evaluación por cumplimiento de objetivos: quieren presencia. El reto está en lograr que las compañías se quiten la venda y comprueben que no siempre hay una equivalencia directa entre presencia y rendimiento.

Trabajadores más comprometidos, motivados y satisfechos

Las medidas de conciliación persiguen que los trabajadores estén más comprometidos, motivados y satisfechos con sus condiciones laborales. Y que las empresas logren revertir en productividad y beneficios esa satisfacción. La ecuación perfecta. La cuadratura de la conciliación entre la vida laboral y la vida personal. Y con coste cero para las compañías si se hace a conciencia. La flexibilidad se ha vuelto una necesidad competitiva para captar y retener talento. Una política de conciliación bien diseñada y aplicada debe consistir en acercar el bienestar a los trabajadores y personalizar todo lo posible cada puesto de trabajo.

Aunque poner en marcha estas medidas siempre conllevará una inversión inicial, su recuperación a corto o medio plazo equivale al coste cero para la empresa. También hay que tener en cuenta cuando se empiezan a aplicar medidas de flexibilidad, que siempre debe partirse de un plan piloto, que permita volver atrás si no funcionan. Además, la conciliación es un arma que deben aprovechar las pequeñas y medianas empresas para competir con las grandes a la hora de atraer y mantener empleados de alto potencial. Con flexibilidad de horarios y otras medidas similares pueden conseguir que los mejores para cada puesto no se vayan a compañías grandes, atraídos por el prestigio de su marca y por la posibilidad de un mejor desarrollo de sus carreras profesionales.

Consecuencias: menos absentismo, menos rotación

Promover el equilibrio entre la vida laboral y la personal tiene un coste cero para las organizaciones, según los expertos. Y es así por la reducción del absentismo y de la rotación (bajas voluntarias para irse a otra empresa) que implica su puesta en práctica, entre otras razones. Basta con fijarse en el elevado gasto que supone la formación de un trabajador para su puesto de trabajo. Una vez logrado ese adiestramiento, perderlo es una sangría de dinero y obliga a volver a empezar el mismo proceso con otra persona nueva. Las medidas de flexibilidad atacan directamente al corazón de este despilfarro.

La cuantificación de estas políticas de conciliación no deja de ser uno de los desafíos pendientes, pero también es cierto que no hay por qué devanarse en exceso los sesos. La evaluación de los resultados de su plan de flexibilidad debe hacerse en los términos clásicos de aumento de facturación y beneficios. Y también mediante la realización de encuestas de satisfacción de empleados (lo que se conoce como clima laboral) y de satisfacción de clientes.

Casos prácticos y buenas prácticas de conciliación

Sodexho Pass aplica desde hace un par de años una política de luces apagadas a partir de las siete de la tarde. Además ha establecido horarios variables de entrada y salida en la oficina, entre las ocho y las diez de la mañana, y entre las cinco y las siete de la tarde. Su Plan de Compensación Integral es un conjunto de medidas de flexibilidad consistente en convertir parte del salario en beneficios sociales, como cheques para restaurantes, guarderías, formación en idiomas e informática, así como seguros de salud.

Microsoft Ibérica cuenta desde hace cuatro años con un programa de movilidad y teletrabajo para todos sus empleados que ha sido reconocido con diversos premios y sellos de calidad. Elección de horario de común acuerdo con sus jefes, posibilidad de pedir días libres por razones personales sin descontarlos de las vacaciones, prohibición de fijar reuniones más allá de las 18.30 y acceso desde casa a las aplicaciones de la empresa mediante todo tipo de tecnologías, son algunas de las medidas que aplica Microsoft.

Indra ha optado por iniciativas como la flexibilidad horaria, permisos retribuidos para circunstancias personales urgentes y amplio margen para el teletrabajo.
Telefónica, con su política de “puesto avanzado” ha apostado también por la flexibilidad, dotando a un gran porcentaje de su plantilla de los medios tecnológicos suficientes para que no requiera un lugar físico de trabajo inamovible y pueda realizar una parte de su jornada desde cualquier lugar.

La Mutua de Accidentes de Canarias (MAC), mediana empresa premiada en 2007, presentó su programa Apostando por la igualdad de género, un método de promoción de la mujer con el que ha logrado que el 50% de sus directivos sean del sexo femenino, lo mismo que ocurre con el 60% de la plantilla de la compañía. Algo sobre lo que aún queda mucho por hacer, ya que, según datos del Ministerio de Trabajo, el pasado año 35.000 personas abandonaron su puesto para cuidar de sus hijos en España. El 95,7% de ellas, mujeres.

La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) ofrece a quienes han sido madres o padres poder hacer dos horas de su jornada laboral teletrabajando desde su casa durante los 12 meses siguientes a la finalización del permiso legal.

El Museo Thyssen-Bornemisza se encuentra entre las organizaciones que más empeño han puesto en los últimos años en desarrollar una política de equilibrio entre vida laboral y personal. Con 54 horas de apertura semanal (incluidos fines de semana y festivos), 52 horarios diferentes y un 60,2% de mujeres en la plantilla, la dirección tomó la iniciativa de ponerle imaginación a la organización del trabajo. Entre las medidas estrella del Thyssen, figuran los “horarios a la carta”, consistentes en que cada trabajador puede solicitar el horario que le va mejor en función de sus necesidades personales, por ejemplo, para dejar a los hijos en el colegio o pasar a recogerles a la salida por la tarde. Todo ello dentro de los márgenes a los que obligan las necesidades del museo.

El resultado es una capacidad amplia de flexibilidad horaria, que abarca poder entrar desde las 8.00 hasta las 9.30 y poder salir desde las 16.30 hasta las 18.30. La acogida ha sido tan buena que no existe un sistema de control horario ni nadie está obligado a fichar. El cumplimiento se basa en una relación de confianza. Otra de las medidas de flexibilidad del Museo consiste en conceder la autogestión de sus propios horarios a los operadores del centro de control, de manera que ellos mismos se asignan su cuadrante de turnos, en función de sus necesidades.

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Imagen: Stock.xchng

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Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo

Martes 15 abril 2008

Los diarios de Unidad Editorial están haciendo una original campaña de publicidad para potenciar el uso de Expansión&Empleo como web de referencia para buscar trabajo. El eslogan dice:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.

No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Esta frase tiene mucho que ver con un comentario que hacía hoy Pau Hortal sobre la retención del talento. Según él, “muchos de nosotros conocemos excelentes profesionales que tuvieron que abandonar de forma voluntaria o involuntaria sus organizaciones y que cuando se les pregunta sobre la causa simplemente afirman que…… se había roto el vínculo emocional”.

Continúa diciendo que igualmente conocemos muchas personas que permanecen vegetando en sus organizaciones sin motivación ni interés, simplemente porque son incapaces de buscar salidas externas. Aunque Pau opina que cierta rotación es necesaria en los colectivos humanos, a veces ésta supone grandes costes por la pérdida de talento.

Hortal se sorprende por la incapacidad de las organizaciones de acoger y retener en su seno al talento, probablemente porque las personas nos adaptamos a un determinado entorno y cuando este cambia, por cualquier causa, (y una fusión o absorción es evidentemente una de ellas), es muy complejo rehacer el vinculo emocional existente anteriormente.

Hoy también he visto otra cita en la cadena de cable HBO anunciando la nueva serie Madmen, que me ha gustado. Triste pero cierto:

“No importa lo que eres o lo que quieres, importa cómo lo vendes”

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Imagen: Hamed

Las empresas con políticas de conciliación son más productivas porque el trabajador está motivado

Jueves 8 noviembre 2007

Esta semana ha tenido lugar en Madrid el II Congreso nacional para racionalizar los horarios españoles, que ha debatido durante dos días sobre el valor del tiempo, la productividad como asignatura pendiente y cómo lograr una conciliación efectiva.

Ignacio Buqueras, responsable de la Asociación para la Racionalización de los Horarios Españoles (Arhoe), que ha organizado el congreso, defiende que “los horarios laborales españoles son una cosa de locos. Se trabajan muchas horas, impidiendo que la persona pueda desarrollarse en cualquier sentido, lo que genera una gran frustración y, sobre todo, una gran angustia”. Hoy en día muy poca gente tiene tiempo para él mismo, para la familia y los amigos. Y pese a todo ese trabajo y todo ese esfuerzo, España es de los países con uno de los peores índices de productividad.

Según el Euroíndice IESE-Adecco (EIL), los países donde menos horas se trabaja son los más productivos. Holanda, Alemania y Bélgica encabezan el podio, mientras que Italia y España son los que menos producen, a pesar de que los españoles trabajamos a la semana más que el resto de los europeos.

“Está claro que hay que replantearse la situación y hacer como hacen el resto de países de la UE, adoptar unos horarios racionales“, señala Buqueras, cuya asociación, lleva años luchando por la extensión de jornadas laborales que permitan compaginar el trabajo y la vida personal.

Para Claudio Boada, presidente del Círculo de Empresarios, un horario laboral racional es el primer paso para lograr la conciliación de la vida laboral y personal. En su opinión, esto es “beneficioso” para la empresa porque incrementa su competitividad y le ayuda a retener el talento.

Según Pilar Gómez Acebo, presidenta de honor de la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe), más del 80% de los trabajadores de empresas que llevan a cabo políticas de conciliación están más satisfechos, se sienten más involucrados con la empresa, están más motivados y, lo que es más interesante desde el punto de vista económico, son más productivos. Frente a estas empresas, las tradicionales, siguen imponen horarios eternos, sin tener en cuenta que en cada trabajador hay una persona. “La no conciliación supone una menor productividad, fuga del personal con más talento a otras compañías con políticas de conciliación, más absentismo y más personal con el síndrome del trabajador quemado, que se calcula que es uno de cada tres”, señala Gómez Acebo. El problema es que éste es el panorama mayoritario actual en España.

Pero ¿qué se entiende por conciliar? Buqueras lo tiene claro, adoptar, en los sectores donde se pueda, horarios continuos o flexibles, con salida alrededor de la seis de la tarde. Y en los sectores con permanente actividad como la sanidad y la seguridad ciudadana, implantar el sistema de turnos. Para ello, es imprescindible reducir el tiempo de comida de las dos horas y media de ahora a una hora como máximo, así como el número de reuniones ya que la mayoría se prolonga absurdamente y sin alcanzar objetivos. Otro elemento para la racionalizar los horarios es extender el uso de las nuevas tecnologías. Buqueras insiste en que con los medios técnicos disponibles se pueden reducir los desplazamientos y las horas improductivas en la oficina.

Hay que cambiar de mentalidad y acabar con la cultura de “calentar la silla” que mide la productividad por el tiempo de estancia en el trabajo. En definitiva, adoptar medidas que garanticen al trabajador los “tres ochos”: 8 horas para trabajar, 8 para dormir y las olvidadas 8 para el desarrollo personal.

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Imagen: Stock.xchng

Recetas contra la insatisfacción del personal médico sanitario

Domingo 4 noviembre 2007

Un problema de la sanidad, dicen sus trabajadores, es la desmotivación. Los médicos creen que, junto a la sobrecarga laboral, parte de la insatisfacción radica en que de profesionales liberales han pasado a asalariados con sueldos nada acorde a su formación y responsabilidad, y cuya opinión no cuenta. En Cataluña, la insatisfacción llevó a una huelga de médicos en 2006 y ha vuelto a estallar por la ampliación de horarios en los centros de atención primaria (CAP). Para reducir ese malestar y que redunde en una mayor eficiencia y mejor atención, el Consell de la Professió Mèdica de Catalunya, participado por Colegio de Médicos de Cataluña y el Departament de Salut, debate mejoras. Estas son algunas:

  • Equipos que se autoorganicen. Se propone organizar a los profesionales en los centros en unidades asistenciales, frente a los servicios de hospital y los equipos de los CAP. Cada unidad tendría presupuesto y objetivos propios.
  • Cargos no vitalicios. Se plantea acabar con el sistema en que los jefes de servicio de hospital son cargos vitalicios. Tampoco se ascenderá por méritos como tener años en el puesto; para liderar las unidades contaría la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa. Las unidades tendrían reglamentos para prever cómo resolver conflictos internos.
  • Voz en la toma de decisiones. Los médicos participarán en los órganos de dirección mediante el comité de delegados.
  • Peso de los criterios médicos. Esta figura médica hospitalaria no deberá ser nombrada por el gerente del centro ni ser una extensión suya, sino casi un contrapoder, para garantizar, como los comités, que en la toma de decisiones pesen criterios médicos. Ahora se critica a las direcciones de centros por actuar con criterios economicistas.
  • Pagar por más. Se propone ahondar en la paga al médico por “lo que soy, lo que hago, cómo lo hago y por los resultados”. Entre los complementos del sueldo destaca que, dadas las dificultades para reducir el número de pacientes por médico -porque crece la demanda asistencial y faltan médicos-, se propone pagar más a quién haga más.
  • Premiar al mejor. Es una demanda de los médicos que su carrera profesional (complementos por categoría, experiencia…) se les reconozca per se, independientemente de dónde trabajen. El modelo desgaja conceptos, de forma que habría complementos ligados al trabajo en el centro (antigüedad, cargo) y otros que premien al médico mejor valorado por sus pacientes, o a quien es una referencia en su disciplina o que tiene un currículum más brillante. Estos méritos profesionales los evaluaría la sociedad médica de cada especialidad a partir de criterios en los que trabaja el Institut d´Estudis de la Salut.

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Vía: La Vanguardia / Imagen: Stock.xchng